성공적인 삶을 사는 비결은
자기가 좋아하는 일을 하는 것이 아니라,
해야만 하는 일을 좋아하도록 노력해야 하는 것이다.
***크레이크

 알렉산더 대왕은 아테네에서 인도까지 정복한 뒤에 행군을 중단하고 지역 거점을 강화할 것인지, 아니면 정복지역을 더 넓힐 것이지 끊임없이 고민하며 선택해야만 했다. 이것이 후대의 전략 연구가들 사이에 '알렉산더 딜레마'라고 불리는 개념이다.



 


비즈니스 세계에서도 알렉산더 딜레마는 존재한다. 핵심사업을 보호하고 거기에 집중 투자할 것인가, 아니면 인접영역으로 확장할 것인가? 기업이 이 문제를 어떻게 접근해서 해결하는가에 따라 기업의 지속 가능성이 결정된다.


구찌는 왜 실패하였는가.....?
구찌는 익숙하지 않은 인접영역으로 사업을 확장했다가 손해를 본 경우다. 구찌는 새로운 성장전략을 세우고 저가의 캔버스 소재 상품을 백화점과 면세점 같은 대형 유통 채널을 통해 적극적으로 판매하기 시작했다. 또한 시계에서 향수에 이르는 다양한 제품에 자사 상표의 라이선스를 제공했다. 그러자 매출은 증가했지만 수익은 떨어졌다. 더 문제가 된 것은 구찌 브랜드의 가치가 곤두박질치듯 떨어졌다는 점이다. 별 수익을 내지 못하는 사업으로까지 쓸데없이 확장하여 핵심 브랜드의 가치만 떨어드린 셈이다. 구지는 결국 핵심사업으로 돌아왔고 수익성 없는 신규 성장사업을 처분해야 했다.


HP는 어떻게 확장할 수 있었는가.....?
반대로 HP는 인접영역으로 진출하여 성공을 거둔 사례다. HP는 인쇄 및 이미지처리 솔루션, 카메라와 스캐너 등 디지털 이미징 장치, 복합기, 프린터 하드웨어 분야를 포함하여 이미지&프린팅 시스템 사업에 진출하여 성과를 거두고 있다. 이 사업은 189억 달러의 수익을 내는 핵심사업이 되었다. 핵심사업을 이용해 더 큰 규모의 인접영역으로 확장해 가는 HP는 성공사례다.

결론은 핵심사업을 근간으로 확장기회를 노려야.......
크리스 주크와 제임스 앨런은 그의 저서 [핵심에 집중하라]에서, 성공적으로 지속적인 성장을 이루어내는 기업은 대부분 한 개 또는 두 개의 강력한 핵심사업을 중심으로 인접영역을 정기적이고 조직적인 방법으로 확장시킨다고 보고한다. 다시 말하면 핵심사업을 근간으로 잠재력이 있고 가능성 있는 인접영역으로 확장기회를 노려야 한다는 것이다.


알렉산더는 어떻게 딜레마를 극복 했을까?
그럼 과연 알렉산더 대왕은 '알렉산더 딜레마'를 어떻게 극복했을까? 그는 일관되게 미지로 향하는 끊임업는 도전을 택했다. 사실상 이런 선택을 하기란 쉽지 않을 뿐 아니라 무모한 것처럼 보일 수도 있다. 하지만 알렉산더 대왕이 위대한 것은 무모하게 여겨진 도전을 끝까지 밀고 나갔다는 사실이다. 급작스런 죽임만이 알렉산더 대왕의 정복행진을 멈출 수 있었다. 결국 알렉산더 대왕은 기원전 323년 말라리아로 추정되는 열병에 걸려 33세의 나이로 죽을 때까지 정복의 발길을 멈추지 않았다.


 나아갈 것인가, 지킬 것인가! 이런 갈등에 대해 오늘날의 전략가들은 '알렉산더 딜레마'라고 이름 붙였지만, 알렉산더는 이 딜레마를 무색하게 만든 과감한 추진력의 소유자였고 정작 자신은 딜레마로부터 자유로웠다.

경영에 관심이 많다면, 가벼운 마음으로 읽기에는 충분히 좋은 책이다.

여러 종류의 경영 법칙들을 부담스럽지 않으면서 재미를 솔솔 느끼면서 읽었다.

교양이라는 것이 삶속에 베겨서 자연스러워야 하는데, 일상생활에선 '교양'이라는 말을 사용할 때는 상대에게 혹시나 거북함을 주지 않을까하는 염려를 먼저 하게된다.

그래서 이 책의 제목을 곧이 곧대로 받아들인다면, 비즈니스 활동에 필요한 '에티켓'을 설명한 책이 오해할 수도 있겠다. 책의 내용들은 비즈니스에 관한 '상식'을 다루고 있다.

대기업이 소규모 기업보다 덜 창조적인 이유는
대기업에서는 생각을 통해서 어떤 문제를 해결하기 보다는
새로운 직원 채용을 통해 해결하러 하기 때문이다.
***하랄트 위르겐젠

"일과 양과 공무원 수 사이에는 아무런 관련이 없다."
이것이 파킨슨의 법칙이다. 일의 양에 관계없이 공무원 수는 증가하게 마련이라는 사실을 1955년 통계적으로 증명한 것이다.


이유는 두가지다.
하나는 공무원의 생리가 원래 부하직원을 계속 늘리려과 하며,
다른 하나는 공무원들이 자신들의 관리를 위한 일을 계속 만들어내기 때문이다. 즉 공무원들이 부하직원을 고용하면, 이들을 관리하기 위한 불필요한 일이 늘어 공무원 수가 폭증한다는 것이다.

일이 많아서 사람이 필요한 것이 아니라 사람이 많아져서 일이 또 생긴다는 얘기다.
이 법칙은 오늘날 정부뿐 아니라 관료화된 거대조직의 비효율성을 비판하는 메시지다.

정부 행정과 기업 경영에서 거의 제1의 법칙이라 할 수 있는 파킨슨의 법칙을 요약하면 다음과 같다.
"일은 그것을 처리하는 데 쓸 수 있는 시간만큼 늘어나게 마련이다."
업무에 필요한 시간은 얼마든지 늘리거나 즐일 수 있다. 특히 서류업무에 필요한 시간은 충분히 조절할 수 있으므로 수행해야 할 일과 그 일을 맡을 직원의 수는 거의 관련이 없다는 말이다.



파킨슨이 즐겨 인용하는 구절이다.
" 세상에서 가장 바쁜 사람은 시간적 여유가 있는 사람이다."
노인의 일상을 들여다 보자. 한가한 노인은 조카한테 엽서를 쓰고 부치는 데 하루를 보내기도 한다. 엽서를 찾는 데 1시간, 주소를 찾는 데 30분, 편지를 쓰는 데 1시간 15분 거리고, 엽서를 부치러 나가는 길에 우산을 들고 갈 것인지 결정하는 데 20분을 보낸다.

이런 관점에서 보면, 기업은 물로 개인은 자신의 업무 과정에서 불필요한 부분들을 없애고 개선하려는 노력이 필요하며, 업무의 우선순위를 정해 '중요한 것을 먼저 하는'지혜가 절실하다.

박태일의 비즈니스 교양(토네이도)에서 옭기다.

 

영국의 인류학자 던바는 인류학적인 문헌을 통해 면밀하게 조사한 결과, "150이라는 숫자는 진정으로 사회적인 관계를 가질 수 있는 최대한의 개인적인 숫자를 나타내는 것 같다. 이런 종류의 관계는 그들이 누구인지 그들이 우리와 어떤 관계인지 알고 있는 그런 관계이다. 술집에서 우연히 마주치게 되었을 때 초대받지 않은 술자리에 동석해도 당혹스러워 하지 않을 정도의 사람 숫자이다."라고 주장했다. 조직에서 집단을 관리할 때 150명이 최적이며, 그 이상 되면 두 개로 나누는 것이 더 낫다는 것이다. 그러나 최적 숫자의 규모는 문화권별, 개인 능력별로 다를 것이다.

조직 뿐만 아니라 규모면에서도 기업이 년 매출 300억이 넘기 시작하면 조직현황과 자금의 흐름이 딱히 한 손에 들어오지 않는 것이 일반적이다. 그 규모 이상이 되면 조직과 절차를 제대로 정비해야 하며, 그 때는 한 경영자의 개인적 역량보다는 조직역량이 필요한 시기가 된다.

기업은 늘 생과 사의 문제가 바로 눈 앞에 있기에 변화하지 않으면 안된다. 그래서 파긴슨의 법칙이 잘 적용되지 않을 수 있다. 그러나 비영리법인이나 정부기관은 후원금 또는 세금으로 운영되기에 거의 주인이 없는 조직이다.

파긴슨의 법칙 제 3장에는 "공무원의 수는 일의 다소 유무에 불구하고 일정한 비율로 늘어난다."는 말이 있으며, "관리들은 부하를 늘리기를 원한다. 그러면서도 라이벌은 원치 않는다. 그리고 관리들은 서로를 위해 일을 만들어낸다."는 법칙이 나와 있다.

노자(老子)도 세금으로 먹는 관리가 많아지면 나라가 어려워진다고 하였다. 요즘의 세태를 보건데 자기가 관리할 수도 없는 조직을 자꾸 만들어내는가 하면, 기본 역량도 제대로 갖추지 못한 사람을 지도자로 세우는 것 같다. 우리의 비극이 바로 여기에서 시작된 것이 아닌가 한다.

출처 : 책을 품다-세상을 품다 | 적아소심

추천 블로그
 * ETER | 모모모  http://blog.naver.com/econokang/20010929235 




 

저와 함께 희망을 향해 함께 달리죠.이걸 꾸~욱 누르면서

편안함만 추구하는 마음을 없애버리지 못한 사람은
행복을 차지할 수 없다.
***에센 바흐

독일의 식물학자 유스투스 리비히는  1840년 '필수 영양소 중 성장을 좌우하는 것은 넘치는 요소가 아니라 가장 부족한 요소'라는 '최소량의 법칙Law of Minimum'을 내 놓았다. 가령 질소,인산,칼륨,석회 중 어느 하나가 부족하면 다른 것이 아무리 많이 들어 있어도 식물은 제대로 자랄 수 없다는 설명이다. 최대가 아니라 최소가 성장을 결정한다는 이론이다.

우리 주위에도 얼마든 최송량의 법칙을 찾아볼 수 있다. 인터넷 검색속도는 컴퓨터, 회선, 모뎀 중 가장 성능이 뒤떨어지는 요소에 의해 결정된다. 마찬가지로 오디오 소리도 스피커, 파워엠프, 프리엠프, 플레이어, 음반 중 가장 성능이 떨어지는 기기에 의해 결정된다. 회의도 맨 나중에 도착하는 사람에 의해 시작되며, 국회에 아무리 좋은 인재가 많아도 몇몇 수준 이하의 국회의원들이 정치판 수준을 끌어내린다는 것이다.

.....




회사의 경쟁력 역시 같은 겨우다. 인사, 재무, 마케팅, 생산 등 여러 기능들이 서로 맞물려 돌아기 때문에, 회사의 수준은 가장 낮은 기능의 수준을 넘어설 수 없다. 우리 회사의 가장 중요한 역량이 무엇인지 아는 것은 중요하다. 그러므로 '부족한 부분'이 '넘치는 부분'의 잠재력을 갉아먹고 있는 것은 아닌지 살펴봐야 한다.

일보다 성공이 먼저 나오는 곳은 사전밖에 없다. 
*** 비달 사순

'거리'하면 우리는 대부분 물리적 세계에 있는 물체, 또는 위치 사이의공간을 떠올린다. 이것은 물리적 공간이다. 하지만 사회적 관계에서 보면, 눈에 보이진 않지만 사회적 거리가 있다. 사회적 거리란 개인의 부, 교육, 인종, 종교 등 사회적 요인에 따라 사람들 사이에서 느끼는 거리감이다. 같은 물리적 공간에 있더라도 백인과 흑인 간의 사회적 거리는 백인들 간의 사회적 거리보다 훨씬 멀다.
그 외에도 심리적 거리가 있다. 서로 친하고 말이 통하는 친구라면 그가 미국에 이민을 가 있어도 심리적 거리는 가족만큼 가깝다.

최근에는 세상을 이해하는 데 아주 중요한 역할을 하는 네트워크 공간이 연구되고 있다. 네트워크 공간의 흥미로운 사례가 바로 스몰-월드 현상Small-Wordl Phenomenon이다. 이 현상은 간단히 말하자면 지구상의 70억 인구가 여섯 단계를 건너면 모두 아는 사이라는 것이다. 이것은 1967년 하버드 대학 사회심리학 교수인 스탠리 밀크램에 의해 처음 연구 되었다.

그는 보스턴과 오마하에 있는 약 300명의 사람들에게 편지를 보냈다. 최종 수신인은 보스턴의 증권거래인인데, 주위에서 그를 알만한 친구에게 편지를 다시 보내서 최종 수신인에게 전달하라는 지시문을 곁들였다. 일반 사람들의 편지가 보스턴의 증권거래인에게까지 가는 데 몇 단계를 거차는지 알기 위한 실험이었다.
놀랍게도 60통 이상의 편지가 증권거래인에게 도착했으며, 편지가 사람들의 손을 거친 횟수는 평균6회에 불과했다. 밀그램의 결론은 물리적, 사회적 공간에서 아주 멀리 있는 듯한 사람들이 사실은 우리 생각보다 훨씬 더 가까이 있다는 것이다.
우리가 신경 쓰는 것이 전염병이든, 문화적 유행이든, 주식 동향이든 세계는 거의 동시에 한 공간으로 들어설 수 있다. 우리는 이제 네트워크상에서 지구촌의 이웃들과 마음을 나누며 교감할 수 있게 되었다. 지구상의 누구든지 6단계를 거치면 서로 아는 사이다. '케빈 베이컨의 게임'으로 알려진 네트워크의 마법을 우리 삶의 마케티에 적용시킨다면 부시에게도 물건을 팔 수 있을 것이다. 6단계만 거치면 우리는 부시 대통령에게도 도달할 수 있으니까.

두 가지가 영혼에 가장 큰 힘을 준다.
진리에 대한 믿음과
자신에 대한 믿음
*** 세네카

 독일의 심리학자 링겔만이 집단에서 개인의 공헌도를 측정하기 위해 줄다리기 실험을 했다. 1 대 1 게임에서 한 명이 내는 힘을 100으로 할 때, 자기 팀의 숫자가 늘면 개개인들이 어느 정도 힘을 쏟는지 측정했다. 실험 결과 팀이 두 명이면 93으로, 3명이면 85로 줄었고, 8명이 함께 할 때 한 사람은 49의 힘, 즉 혼자 경기할 때의 절반밖에 힘을 쓰지 않는 것으로 나타났다. 이렇게 집단 속에 참여하는 개인의 수가 늘수록 성과에 대한 1인당 공헌도가 오히려 떨어지는 현상이 발생하는데, 이를 링겔만 효과라고 한다.

 자신에게 모 든 책임과 권한이 주어져 있는 1 대 1 게임과는 달리 '불특정 다수' 가운데 한 사람일 때에는 전력투구하지 않는다는 것이다. 익명성이라는 환경에서 개인은 숨을 수 있기 때문이다.
자신이 여러 명 중의 한 명, 주목받지 못하는 방관자로 취급받을 때 우리는 의식적이든 무의식적이든 최선을 다하지 않는다.
반대로 혼자만 의 책임일 경우 상황은 반전된다. 회사나 조직은 개인들이 각자 할동할 때보다 더 큰 힘을 발휘할 수 있을 것이란 기대로 만들어진 집단이다.
시너지 효과를 극대화하고자 만들어진 시스템이다. 그러나 대개는 전체의 힘이 개인의 힘의 합보다 줄어드는 결과를 낳는다.

 그럼 경영자의 과제는 무엇일까?
조직 구성원 개인들에게 '주인의식'을 심어주는 것이다. 방관자가 되지 않도록, 익명의 커튼 뒤에 숨는 일이 없도록 배려하는 것이다.
리더가 자신을 주목하지 않을 때 조직 구성들은 대부분 링겔만 효과에 빠지기 때문이다.

회사의 가장 큰 고민 중 하나는 왜 역량을 제대로 발휘하지 못하고 기대이하의 성과를 내는 사원들이 생기는가 인데, 그 원인은 무엇일까요?

아주 먼 옛날 키프로스라는 곳에 피그말리온이라는 유명한 조각가가 있었습니다. 어느 날 백옥같은 상아로 여인상을 만들었는데 너무 아름다운 나머지 그만 자기가 만든 조각품인 여인상을 실제 인간처럼 사랑하게 되었습니다. 그는 일방적이었지만 매일 사랑스런 말과 애정을 쏟아 부었습니다. 그런데 어느 날 그 여인상은 기적처럼 진짜 사람이 되었고 피그말리온은 이 아름다운 여인과 결혼해 행복하게 살았습니다.

훗날 심리학자들은 여기에서 피그말리온 효과라는 말을 만들었습니다. 어떤 사람에게 강한 기대감을 가지고 대하면 상대방은 그것을 느끼게 되고 그 기대에 맞추어 행동하게 된다는 것입니다. 기대감이 현실화된다 라고 할까요?

 그런데 피그말리온 효과와 정반대되는 개념이 있습니다. 실패증후군이라는 것입니다. 피그말리온 효과가 높은 기대감을 통해 상대방으로부터 원하는 것을 얻는 것이라면, 실패증후군은 그와는 반대로 상대방에게 낮은 기대감을 보임으로써 낮은 수준의 성과나 행동을 얻게 되는 것을 말합니다. 만조니 라는 사람은 문제사원들이 생기는 원인은 바로 실패증후군 때문이라고 하면서 그 감염경로를 밝히고 있습니다.

감염초기 증세를 우선 볼까요? 실패증후군의 감염은 매우 일상적이고 은연 중에 시작됩니다. 예를 들면, 부하직원이 기일을 준수하지 못하거나 기대수준에 못 미치는 보고서를 만드는 일이 발생할 때, 상사는 다른 사람에 비해 업무역량과 성과가 떨어진다는 걱정을 하기 시작하면서 실패증후군은 시작됩니다. 역시 걱정은 만병의 원인이 됩니다만, 이 경우 대부분의 상사는 부하직원의 약점을 지도하고 실수를 예방한다는 차원에서 꼼꼼하게 지시를 내리고 업무를 챙기게 됩니다. 주로 감독과 통제위주의 관리를 하게 되는 것이죠.

그런데 문제는 감독과 통제위주의 관리가 일정 수준을 넘어가면 실패증후군이 급속도로 확산되기 시작한다는 것입니다. 실패증후군의 확산기에 부하직원의 입장에서는 상사가 자기를 못 미더워 하거나 무능력자로 여긴다는 생각에 조바심 내지 자신감을 상실하게 됩니다. 이것은 결국 상사만 의존하거나 그 반대로 상사를 피하거나, 혹은 자신의 이미지를 바꾸고 유능함을 나타내기 위해 무리한 목표를 세워 성급하게 처리하다가 사고를 치게 되는 일이 발생합니다. 불행하게도 실패증후군은 여기에서 증상이 더 깊어지게 되는데, 이러한 부하직원의 모습을 보고 상사는 더욱 판단력이 부족하고 능력이 모자란다고 생각하게 됩니다. 설사 부하직원이 좋은 성과를 올리는 경우가 발생한다 하더라도 그것을 인정하지 않거나 혹은 운이 좋았을 뿐이라고 생각하기도 하죠. 바로 부하의 행동을 선택적으로 지각하고 받아들이게 되는 것입니다.

이쯤 되면 상사는 이미 부하직원들을 믿을 만하고 유능한 In-Group과 더 이상 믿지 못하고 무능한 Out-Group으로 나누어 대하기 시작합니다. 대부분 이것은 상사의 마음속에서 은밀한 기준에 의해 구분을 하는 것이지만 조금만 눈치가 있는 사람이라면 곧 알게 되는 것이죠. 상사는 왜 이렇게 In-Group, Out-Group을 구분하는 것일까요? 그것은 Group을 구분하면 업무분담을 효율적으로 하고 부하직원의 관리를  더 편하게 해 주는 것처럼 보이기 때문입니다. 하여간 상사는 Out-Group에 속한 부하직원의 재량권을 제한하고 낮은 수준의 업무만을 맡기게 됩니다. 피그말리온과는 달리 낮은 기대감을 계속 보이는 것이죠. 이러한 낮은 기대감에 대해 부하직원은 더욱 주눅이 들어 방어적인 행동을 하게 되고, 급기야는 무능직원, 문제아가 됩니다. 결국 실패증후군이 조직내에 깊이 침투하고 만연되는 현상이 나타나게 되는 것이죠.

하지만, 실패증후군이 조직내에 확산될 경우 그 비용은 만만치 않습니다. 문제사원은 불만족을 표시하거나 복지부동하게 되고 상사는 이 때문에 심리적 에너지를 많이 빼앗기게 됩니다. 일부사원들은 업무의 과부하로 허덕이게 되죠. 더 불행한 것은 팀워크가 깨어지고 리더십에 손상을 받을 수도 있다는 것입니다.

지금까지 살펴보았듯이 실패증후군이 생기게 되는 과정을 보면 회사의 문제아들이 생기는 것은 결코 부하직원 자신만의 책임만은 아닌 것 같습니다. 사실, 처음부터 문제아, 무능사원을 뽑는 회사가 어디 있겠습니까? 조직과 사람을 연구하는 많은 사람들은 사람의 행동특성은 조직의 업무환경, 리더와의 상호작용 과정에서 나온다고 합니다.  회사, 리더, 부하직원의 상호작용이 어떠한가에 따라 우수인재도 나오고 실패하는 사람도 나오게 되는 것입니다. 그런 의미에서 때로는 상사는 부하직원이 실패하게 하는데 공범이 될 수도 있는 것이죠.

피그말리온의 효과와 실패증후군, 그것은 리더가 선택하는 것입니다.

* 출처: SERI.org 블로그니티 "류지성 박사의 People Management"

출처 : 예병일의 경제노트