'짐 콜린스의 경영전략'이라는 책에서 보면, 위대한 기업의 공통점 혹은 기본 조건이 있다고 한다. 그것은 바로 리더십, 비전, 전략, 혁신, 탁월한 전술이라고 한다.

지금 필요한 것은 조직의 공통된 '분모'를 찾는 것이다.

11월 하순으로 접어드는 지금, 경영전략을 세우기에는 다소 늦은 듯하다. 하지만 세계의 경제위기 여파로 내년도 경영전략을 제대로 수립한 기업이 몇이나 될까하는 의문을 지울 수 없다.
100년에 한 번 맞이하기도 힘든다는 이번의 경제위기에 우리에게 가장 절실히 필요한 것은 무엇일까 고민해 보면, 수치화된 매출액 늘리기 혹은 단가 인하, 생산성 향상에 대한 데이터 보다는 두려움에 떨고 있는 종업원의 사기를 돋우는 것이라 판단 된다. 물론 가장 힘들어 하는 자는 오너(Owner)이겠지만 말이다. 종업원의 사기를 돋우고 따로 국밥식 목표 설정이 아니라 조직의 공통된 '분모'를 설정하는 것이 오히려 도움이 될 것이다. 그래서 여기서는 '짐 콜린스의 경영전략'에서 설명한 '비전' 에 대한 자세한 내용을 추려 올려 보았다.

비전이란 무엇인가?

이 물음을 쫓아서 몇번에 걸친 정독 후에 나름의 해석을 하였다. "비전은 항해의 나침반이자 목적이다."라는 선문답에 가까운 해석 수준이다.어떤 곳에 도달 할 수 있도록 알려 주는 '나침반'은 탐험자에게는 안내자 이며, 탐험 중 매 시간시간 마다 쳐다 보아야 할 기준도구이며 또한  불변에 가까운 진리이다.

 위대한 기업 내에서도 어떠한 의사결정을 내려야 할 때 잣대가 되는 기준이 필요하다. 그것은 바로 비전이다. 의사결정 내용이 올바른 것인지 혹은 잘못된 것인지 확인할 수 있는 헌법과 같은 것이 바로 비전이다.

각 단계마다 나침반을 이용하여 도달하고자 하는 목적지는 바로 비전에서 제시한 그곳이다. 즉 비전은 활용하기에 따라서 길을 헤메지 않게 하는 안내자인 나침반이 되기도 하고, 비전 바로 그 자체가 가고자 하는 그곳 목적지 인 것이다.

비전은 다른 조직과 공존해야 하는 과정에서 추구해야할 기업의 존재가치이다. 또한 어떠한 반박이 외부 혹은 내부로 부터 오더라도 완벽해야 공격자를 납득시킬 수 있는 가치이자 진리이다.

비전이 왜 중요한가?

라는 물음에....

책의 내용과는 달리, 리뷰어는 크든 작든 모든 기업에는 비전을 가지고 있다라고 생각한다. 그것이 문서화 되었느냐 아니냐의 문제일 뿐이라는 것이다.

비전이 무엇인지, 구체적으로 어떻게 표현해야 할지 모르기 때문에 '이윤 추구' 등등의 것을 믿음 혹은 비전으로 설정한 기업이 있을 수도 있다는 것이다. 그러한 기업에게는 그것이 비전인 것이다.

다만 이러한 기업이 위대한 기업으로 되지 못하거나 혹은 되었다 하더라도 지속적이지 못한 이유는, 이책에서 주장하고 있는 비전의내용, 역할, 기능을 잘못 적용했다는 것이다.

 
비전이 어떤 것이던 간에, 비전이 있어야만 전략을 수립하고 전술을 실행 할 수 있다라는 점에서 비전의 그 중요성을 찾을 수 있다. 즉 비전은 행동주체에게 해야할 일이 무엇인지를 알려 주는 역할을 제공한다.

기업이 비전이 가져다 주는 4가지 좋은 점은 아래와 같다.

첫째, 비전이 있으면 좀처럼 볼 수 없는 노력을 기울이게 되고
둘째, 비전이 있으면  전략적. 전술적 결정을 내릴 수 있는 상황을 스스로 만들어간다.
셋째, 비전을 공유하면 직원이 서로 단결하고 팀워크를 이루며 가족처럼 지낸다.
넷째, 비전이 있으면 핵심인물에만 의존했던 기업을 많은 사람이 참여할 수 있는 기업으로 성장 시킬 수 있다.

 

비전을 어떻게 세울 것인가?

콜린스-포라스 비전 기본틀을 이용하여 세울 수 있다. 비전에는 3가지 요소가 있다.
'핵심가치와 믿음, 목적, 사명'

핵심과 가치는 비전의 출발점으로 기업의 결정을 비롯하여 정책, 행동 등 기업 발전의 모든 단계에 걸쳐 있는 에테르와 같다. 이것은 사업과 생활에서 무엇이 중요한지에 대한 가르침, 비즈니스하는 방법, 인간에 대한 비즈니스적 견해, 비즈니스의 사회적 역할, 세상을 움직이는 방법, 위반해서는 안되는 것 등 동기를 부여하는 원칙과 신조 체계를 형성한다.

목적은 흔히 기업이념이라고도 한다. 항상 지평선에 있어 결코 도달 할 수 없지만 여러분을 앞으로 나아가게하는 길라잡이 별과 같다.

 ex, 우리는 선도적인 기업과 정부가 좀더 성장할 수 있도록 돕기위해 존재한다 - 맥킨지 기업이념
      여성들에게 무한한 기회를 제공하는 기업이 되기 위해 존재한다 - 메리 케이 화장품
      우리는 인류를 발전시킬 수 있는 지식을 쌓고 널리 전하기 위해 존재한다. - 스텐포드대학교

목적이 독특할 필요가 없다. 목적(기업이념)은 동기를 부여하는 요소이지 차별화하는 요소가 아니다.

 

사명은 언제든지 올라 수 있는 산과 같은 것이며, 업무 진행시 무엇에 주안점을 두느냐 하는 것으로 명확하면서 거역할 수 없는 일반적인 목적이다. 훌륭한 사명은 확실한 목적지 즉 종착점이 있고, 순수한 열정이 들어 있고, 달성하기 어려워야 한다. 사명에는 4가지 유형이 있다.

첫째, 목표화(Targeting) -> 세계를 지배할 제품을 생산하자 - 소니
둘째, 공동의 적(Common Enemy) -> 코카콜라를 깨부수자 - 펩시콜라
셋째, 역할모델(Role Model) -> 은행계의 월마크가 되자 - 노르웨스트
넷째, 내부변화(Internal Transformatio) -> 우리는 중소기업의 감수성, 군더기없는 조직, 단순성, 민첩성 개발에 최선을 다하고 있습니다. - GE

 

성취신드롬 경계하라!!!!.
특정한 산의 정상을 올라가면 길잡이 별(기업이념)을 쫒아 올라갈 다른 산을 찾아야 한다.  그냥 그 산에 머물러 있으면 추위에 목숨을 잃게 된다.

'짐 콜린스의 경영전략'이라는 책에서 보면, 위대한 기업의 공통점 혹은 기본 조건이 있다고 한다. 그것은 바로 리더십, 비전, 전략, 혁신, 탁월한 전술이라고 한다.

지금 필요한 것은 조직의 공통된 '분모'를 찾는 것이다.

11월 하순으로 접어드는 지금, 경영전략을 세우기에는 다소 늦은 듯하다. 하지만 세계의 경제위기 여파로 내년도 경영전략을 제대로 수립한 기업이 몇이나 될까하는 의문을 지울 수 없다.
100년에 한 번 맞이하기도 힘든다는 이번의 경제위기에 우리에게 가장 절실히 필요한 것은 무엇일까 고민해 보면, 수치화된 매출액 늘리기 혹은 단가 인하, 생산성 향상에 대한 데이터 보다는 두려움에 떨고 있는 종업원의 사기를 돋우는 것이라 판단 된다. 물론 가장 힘들어 하는 자는 오너(Owner)이겠지만 말이다. 종업원의 사기를 돋우고 따로 국밥식 목표 설정이 아니라 조직의 공통된 '분모'를 설정하는 것이 오히려 도움이 될 것이다. 그래서 여기서는 '짐 콜린스의 경영전략'에서 설명한 '비전' 에 대한 자세한 내용을 추려 올려 보았다.

비전이란 무엇인가?

이 물음을 쫓아서 몇번에 걸친 정독 후에 나름의 해석을 하였다. "비전은 항해의 나침반이자 목적이다."라는 선문답에 가까운 해석 수준이다.어떤 곳에 도달 할 수 있도록 알려 주는 '나침반'은 탐험자에게는 안내자 이며, 탐험 중 매 시간시간 마다 쳐다 보아야 할 기준도구이며 또한  불변에 가까운 진리이다.

 위대한 기업 내에서도 어떠한 의사결정을 내려야 할 때 잣대가 되는 기준이 필요하다. 그것은 바로 비전이다. 의사결정 내용이 올바른 것인지 혹은 잘못된 것인지 확인할 수 있는 헌법과 같은 것이 바로 비전이다.

각 단계마다 나침반을 이용하여 도달하고자 하는 목적지는 바로 비전에서 제시한 그곳이다. 즉 비전은 활용하기에 따라서 길을 헤메지 않게 하는 안내자인 나침반이 되기도 하고, 비전 바로 그 자체가 가고자 하는 그곳 목적지 인 것이다.

비전은 다른 조직과 공존해야 하는 과정에서 추구해야할 기업의 존재가치이다. 또한 어떠한 반박이 외부 혹은 내부로 부터 오더라도 완벽해야 공격자를 납득시킬 수 있는 가치이자 진리이다.

비전이 왜 중요한가?

라는 물음에....

책의 내용과는 달리, 리뷰어는 크든 작든 모든 기업에는 비전을 가지고 있다라고 생각한다. 그것이 문서화 되었느냐 아니냐의 문제일 뿐이라는 것이다.

비전이 무엇인지, 구체적으로 어떻게 표현해야 할지 모르기 때문에 '이윤 추구' 등등의 것을 믿음 혹은 비전으로 설정한 기업이 있을 수도 있다는 것이다. 그러한 기업에게는 그것이 비전인 것이다.

다만 이러한 기업이 위대한 기업으로 되지 못하거나 혹은 되었다 하더라도 지속적이지 못한 이유는, 이책에서 주장하고 있는 비전의내용, 역할, 기능을 잘못 적용했다는 것이다.

 
비전이 어떤 것이던 간에, 비전이 있어야만 전략을 수립하고 전술을 실행 할 수 있다라는 점에서 비전의 그 중요성을 찾을 수 있다. 즉 비전은 행동주체에게 해야할 일이 무엇인지를 알려 주는 역할을 제공한다.

기업이 비전이 가져다 주는 4가지 좋은 점은 아래와 같다.

첫째, 비전이 있으면 좀처럼 볼 수 없는 노력을 기울이게 되고
둘째, 비전이 있으면  전략적. 전술적 결정을 내릴 수 있는 상황을 스스로 만들어간다.
셋째, 비전을 공유하면 직원이 서로 단결하고 팀워크를 이루며 가족처럼 지낸다.
넷째, 비전이 있으면 핵심인물에만 의존했던 기업을 많은 사람이 참여할 수 있는 기업으로 성장 시킬 수 있다.

 

비전을 어떻게 세울 것인가?

콜린스-포라스 비전 기본틀을 이용하여 세울 수 있다. 비전에는 3가지 요소가 있다.
'핵심가치와 믿음, 목적, 사명'

핵심과 가치는 비전의 출발점으로 기업의 결정을 비롯하여 정책, 행동 등 기업 발전의 모든 단계에 걸쳐 있는 에테르와 같다. 이것은 사업과 생활에서 무엇이 중요한지에 대한 가르침, 비즈니스하는 방법, 인간에 대한 비즈니스적 견해, 비즈니스의 사회적 역할, 세상을 움직이는 방법, 위반해서는 안되는 것 등 동기를 부여하는 원칙과 신조 체계를 형성한다.

목적은 흔히 기업이념이라고도 한다. 항상 지평선에 있어 결코 도달 할 수 없지만 여러분을 앞으로 나아가게하는 길라잡이 별과 같다.

 ex, 우리는 선도적인 기업과 정부가 좀더 성장할 수 있도록 돕기위해 존재한다 - 맥킨지 기업이념
      여성들에게 무한한 기회를 제공하는 기업이 되기 위해 존재한다 - 메리 케이 화장품
      우리는 인류를 발전시킬 수 있는 지식을 쌓고 널리 전하기 위해 존재한다. - 스텐포드대학교

목적이 독특할 필요가 없다. 목적(기업이념)은 동기를 부여하는 요소이지 차별화하는 요소가 아니다.

 

사명은 언제든지 올라 수 있는 산과 같은 것이며, 업무 진행시 무엇에 주안점을 두느냐 하는 것으로 명확하면서 거역할 수 없는 일반적인 목적이다. 훌륭한 사명은 확실한 목적지 즉 종착점이 있고, 순수한 열정이 들어 있고, 달성하기 어려워야 한다. 사명에는 4가지 유형이 있다.

첫째, 목표화(Targeting) -> 세계를 지배할 제품을 생산하자 - 소니
둘째, 공동의 적(Common Enemy) -> 코카콜라를 깨부수자 - 펩시콜라
셋째, 역할모델(Role Model) -> 은행계의 월마크가 되자 - 노르웨스트
넷째, 내부변화(Internal Transformatio) -> 우리는 중소기업의 감수성, 군더기없는 조직, 단순성, 민첩성 개발에 최선을 다하고 있습니다. - GE

 

성취신드롬 경계하라!!!!.
특정한 산의 정상을 올라가면 길잡이 별(기업이념)을 쫒아 올라갈 다른 산을 찾아야 한다.  그냥 그 산에 머물러 있으면 추위에 목숨을 잃게 된다.

회원 여러분, 안녕하세요.

오늘은 Booz & Company의 컨설턴트인 Gary L. Neilson, Karla L. Martin, Elizabeth Powers 등이 하버드비즈니스리뷰(HBR, 2008)에 발표한 'The Secrets to Successful Strategy Execution'에서 기업들이 전략실행에 실패한 이유 및 성공을 위한 일종의 비법을 제시한 내용을 요약정리해 봅니다.

전략실행을 올바르게 하여 전략목표 달성에 도움이 되는 아이디어를 얻는 기회가 되시길 기대합니다.

○ 기업들이 전략 실행에 실패한 이유는 그들이 구조적인 조직 재구축으로 직행하고 가장 강력한 효과가 있는 동인들인 의사결정 권한 및 정보의 흐름을 무시하기 때문임.

  - go straight to structural reorganization

  - neglect the most powerful drivers of effectiveness – decision rights & information flow

○ 연구조사대상 : 50여개국 1천여개 이상의 일반기업 및 공기관을 대상으로 함. 온라인으로 수천명이 참여하였고, 그들 중 약20%는 경영진이었음.

○ 5개 회사 가운데 3개 회사의 직원들은 자신들의 조직이 execution에 약하다고 답함 ; 중요한 전략적 그리고 경영관리상의 의사결정이 행동(action)으로 신속하게 전환되지 못하고 있음을 의미

○ Execution은 직원들이 가지고 있는 information과 그들 자신의 self-interest에 따라 행동하는 직원들에 의해 매일 이뤄지고 있는 수 많은 의사결정의 결과임

○ Stratery Execution에서 가장 중요한 것 4가지: 상대적 중요도(%)

    - Clarifying Decision Rights : 54%
    - Designing Information Flows : 50%
    - Aligning Motivators : 26%
    - Making Changes to Structure : 25%
 
○ 회사가 전략 실행에 실패할 경우, 매니저들이 흔히 생각하는 첫 번째 일은 Restructure임.  그러나 연구결과에 의하면, 훌륭한 실행의 근본은 의사결정 권한을 명확히 하고 정보가 마땅히 가야 할 방향으로 정보가 흐르도록 하는 것에서 시작됨을 보여줌.  만일, 이러한 것들이 올바로 진행되면, Correct Structure와 Motivators는 종종 명확하게 됨

○ 즉, Structural Change는 개선된 실행/실천에 이르는 길(path)의 한 부분임. 대부분의 회사들처럼, 성과 제고를 위하여 Structural Measures로 곧바로 가는 것은 근본원인을 해결하는 것이 아니라 단기적인 얼마간의 효율을 가져올 뿐, 역기능의 증상(the symptoms of dysfunction)을 초래함이 일반적임

○ 회사 성과가 실망적일 경우, 단기적 코스트 감축을 위한 조직개편(관리층의 제거, 관리범위의 확대 등) 보다는, 전략실행 개선에 집중하고, 그 과정에서 성과의 하락의 참된 원인을 발견하여야 함 ; 매니저들로 하여금 개인의 역할과 책임이 무엇인지를 명확하게 인지하게 하고, 이사결정이 자신들의 것임을 직관적으로 이해하고, 성과와 보상 연계를 강화하여야 함

[Keywords]
☞Strategy, Strategy Execution

★자세한 내용은 경영실무리뷰 홈페이지를 방문해 주세요...

경영실무리뷰(www.mbr.co.kr)

 

"누구나 바닥부터 시작합니다 "

루 게릭과 기회

1925년 뉴욕 양키스의 선발 1루수 윌리 핍이 두통 때문에 경기에서 결장했다. 핍의 자리에는 루 게릭이라는 이름의 루키가 올라갔다. 루 게릭은 이때 발군의 기량을 선보였고 결국 2,130 연속 경기 출장이라는 기록을 세웠으며 명예의 전당에 올랐다. 윌리 핍은 이후 한 번도 양키스 1루수로 뛰지 못했다. 이후 윌리 핍이란 이름은 주전 선수가 하루 결장을 원하거나 빠질 때를 지칭하는 단어가 되고 말았다. 제프리 폭스의 'CEO의 저녁식탁' 중에서 (흐름출판, 162p) '기회'가 나를 찾아 왔을 때. 그때 나는 완벽히 준비되어있어야 합니다. 그리고 그 기회에 뛰어들어 성과로 입증해야 합니다. 사람들의 기대보다 훨씬 더 탁월하게. 루 게릭 공식 홈페이지 유명한 미국 프로야구 선수 루 게릭. 그도 처음에는 벤치에 앉아 있었습니다. 누구나 그렇지요. 하지만 그는 선발 1루수가 두통 때문에 결장하자 그라운드로 뛰어들었고, 뛰어난 기량을 발휘했습니다. 그 이후 루 게릭은 2,130 경기 연속출장이라는 대기록을 세우며 자신의 전설을 만들어갔습니다. 처음부터 '최고'인 사람은 없습니다. 누구나 바닥부터 시작합니다. 차이는 그 이후 생깁니다. 기회가 찾아왔을 때 어떤 모습을 보이느냐가 그의 미래를 결정합니다. 아직 '바닥'에 있는 것 같아 초조하다면, 루 게릭을 떠올려 보면 좋겠습니다. 혹독한 훈련으로 자신의 기량을 갈고 닦으면서 기회가 오기만을 기다리고 있던 벤치의 루키 루 게릭을 말입니다. 출처 : 예병일의 경제노트 저와 함께 희망을 향해 함께 달리죠.이걸 꾸~욱 누르면서

시장규모’는 전략성패 판단하는 기준

미래시장=현시장규모×5년 평균성장률이 일반적 시장규모 추정방법과 사례연구 만약 기업이 특정 제품의 시장점유율 15% 증대를 전략 성공의 기준으로 삼는다면 우선 전체 시장 규모를 알아야 한다. 현재 시장 규모와 함께 잠재시장규모를 추정하는 것도 어떤 특정 시장의 매력도를 결정하고 그 동태성을 판단하는 데 매우 중요하다. 새로운 용도가 발견되고 새로운 사용자집단이 나타나고 사용 빈도나 사용량이 증가되면 특정시장의 규모와 그 시장의 향후 전망이 급격히 변할 수 있기 때문이다. 어째든 시장규모를 추정하는 것은 전략성공여부를 판단하는 기준으로도 중요하지만 목표를 설정한다거나 또는 경쟁자와 자사를 비교할 수 있는 기준으로도 중요하다. 시장규모를 추정할 때 반드시 염두에 두어야 할 것은 첫째 해당 제품시장의 환경변화요인중에 특히 시장규모를 변화시킬 수 있는 요인을 잘 파악하고 있어야 한다는 것이다. 여기서 굳이 시장규모를 추정한다는 말을 사용하는 것은 마케팅환경변화에 따라 시장규모는 변할 수 있다는 것이다. 따라서 그러한 요인이 발생했을 때 새롭게 시장규모를 추정해야 한다. 둘째 시장규모 추정을 위해 많은 노력과 고민이 수반되면 될수록 보다 정교화된다는 점이다. 사실 실무자들이 현실적으로 접근하기가 그리 쉽지 않은 분야이기 때문이다. 시장규모 추정방법은 다양하나 본 칼럼에서는 일반적이면서 실무적으로 사용되는 가능한 방법들을 살펴보자. ● 현재 시장규모 추정 ·총시장잠재수요량 Q(Total Market Potential) Q=n×q×p n:주어진 가정 하에서 특정한 제품/시장내의 구매자의 수 q:평균구매량(평균적인 구매자) p:평균 단위가격 여기서 n은 표적고객을 의미하는데 우리는 이미 고객분석에서 어떻게 고객들을 구체화할 수 있는지에 대해 알고 있다. 또 p나 q는 조사를 통해 좀더 정확하게 확인할 수 있다. 물론 전문기관이나 통계청 등에서 발표된 자료가 있으면 그것을 활용할 수 있다. 또 기업 자체적으로 추정하는 자료가 있으면 그것을 활용할 수 있다. 어째든 총시장잠재수요량은 현재의 총 잠재수요를 파악하기 위한 단순한 방법이다. ·예시 전체 화장품시장규모를 총시장잠재수요량 공식으로 간단히 추정해보면 n은 주어진 가정 하에서 특정한 제품과 시장내의 구매자의 수로 화장품은 성별, 연령, 직업, 소득 등 정도의 차이는 있으나 전국민이 다 사용한다고 볼 수 있다. n은 4천6백만명, 평균구매량은 1년에 3개, 평균 단위가격 3만원으로 추정된다고 하자. 따라서 공식에 대입해 보면 Q=4천6백만명(n)×3개(q)×3만원(p)=4조1천4백억으로 추정된다. 또는 해당 연도 화장품 총생산실적+(총수입실적-총수출실적)으로 구할 수도 있다(비공식루트는 총시장규모를 결정하는 데 크게 영향을 주지 못함). ·사슬비율법(Chain ratio method) 총시장 잠재수요량 중에서 n, 즉 주어진 가정 하에서 특정한 제품과 시장내의 구매자의 수는 ‘어림적인 전체 (The suspect pool)’로 예측하기가 어려운 구성요소다. 여기서 특정 제품을 확실하게 구입하지 않는 집단을 조사해 진정한 예상 전체(The prospect pool)를 구함으로써 보다 정교한 총시장잠재량을 구할 수 있다. 사슬비율법은 총시장잠재량의 변형으로 여러 가지 조정비율에 기본 숫자를 곱해서 구한다. 예시) 주름화장품 시장규모 추정 주름화장품의 표적시장을 ‘25세 이후의 여성 3백만명’이라고 가정하고 시장규모를 추정해 보자. 이럴 경우 Q=3백만명(n)×1년에 3개(q)×6만원(p)=5천4백억으로 추정된다. 그러나 사슬비율법으로 하면 조정비율을 구해야 한다. 우선 △ 연령별 노화정도에 따라 단계별 처방정도를 확인하고 △ 사용하는 정도, 즉 사용 빈도나 사용량을 조사한다. 또는 피부에 관심이 없는 사람이나 능력이 안 되는 사람, 피부에 자신이 없는 사람 등을 조사를 통해 구분해 낼 수 있다. 아래 표는 그러한 내용을 나타낸 것으로 총시장 잠재수요량방법보다 정교화돼 있다. 사용량 인구 통계적 특성 평균 사용량 평균금액 연령대 인구수 평균단가 금액총계 경사용자 25세∼30세 1백만명 1개 3만원 3백억원 중사용자 31세∼40세 1백만명 3개 5만원 1천5백억원 대사용자 41세∼ 1백만명 5개 6만원 3천억원 계 3백만명 4천8백억원 ● 미래 시장규모 추정 ·현재 시장규모×산업 또는 시장성장률 예를 들면 ‘2004 화장품 전체 시장규모’를 추정한다면 ‘2004 시장규모=2003 시장규모×화장품 5년 평균성장률 (생산/매출)’, ‘기초/색조/바디 등 5년 평균생산 실적 증가율-간접 지표’로 사용할 수 있다.  결국 생산은 판매를 전제로 하는 것이기 때문에 장기적으로는 시장원리로 접근한다. ·전문가 의견조사법(Delphi method) 이 방법은 전문가들을 그룹으로 묶은 뒤 불확실한 특정문제에 대해 그들의 경험이나 전문성을 토대로 직관을 활용해 수요총량에 대한 합의를 도출함으로써 수요를 예측하는 방법으로 여기서 전문가란 중간상, 공급업자, 마케팅자문가, 협회 등이 해당된다. 이 방법은 공개토론의 부담이나 의견 변경의 심리적 압박없이 전문가의 의견과 추정을 공유할 수 있어 효과적이나 시간이 오래 걸리고 전문가 구성의 대표성을 확보해야 하며 진행·평가자의 능력이 탁월해야 한다. 장기예측에 적합하며 PLC상 개발과 도입기에 적합한 방법이다. - 적용범위 : 특정기술개발 가능성, 시장규모, 새로운 소비패턴의 출현가능성과 정치성향의 변화 가능성 - 적용절차 스텝 1 : 특정문제 전문가 그룹구성 스텝 2 : 각 개인에게 특정의 문제에 관해 나름대로 예측하도록 하고 스텝 3 : 조정자가 이를 취합, 분석, 요약해 최초에 응답한 전문가들에게 배부하고 스텝 4 : 최초에 질문사항을 다시 되풀이해 재예측하게 하고 비슷한 결과치가 나올 때까지 반복한 뒤 최종적으로 합치된 예측 결과를 만든다. ·동일계열 제품수요분석에 의한 수요예측 신제품수요예측 시 과거의 자료를 이용할 수 없는 경우 신제품과 안정된 관계를 보여주는 기존 제품 (동일계열제품)의 수요를 분석해 수요를 예측할 수 있다. 동일계열제품은 신제품에 대해 경쟁관계(대체재), 보완관계를 갖는 제품이다. 지금까지 소개한 몇 가지 방법들 외에 기존 △ 관련 협회나 조합 △ 조사기관이나 전문기관 △ 정부통계자료 △ 원부자재 사용량이나 생산능력·시설 △ 각 지역의 구매력지수 등을 활용해 추정할 수 있으며 이외에도 통계적인 방법 등 다양한 방법들이 있다. 동일계열제품의 선정 ↓ 동일계열제품의 수요구조와 추이분석 ↓ 동일계열제품의 미래수요예측 ↓ 대체율·동반수요율의 결정 ↓ 인지율의 결정 ↓ 신제품의 수요예측 ◇ 구매의도조사법(Survey of buying intention) 구매의도조사법은 표적시장 고객의 명확한 구매의도를 측정해 시장규모를 예측하는 방법이다. 모집단(표적고객집단)에서 일정수의 표본을 추출해 그들이 실제 특정 제품 또는 신제품을 선택할 것인가에 관해 그들의 구매의사(도)나 구매확률을 확인한 후 모집단에 확대해 추정한다. 단기·중기예측에 적합하며 PLC상 성장기 시장에 적합한 방법이다. 신제품에 대한 시장규모를 추정할 때 자주 사용된다. 간단한 설문항목과 조사방법에 대해 알아보자. 우선 제품특징, 사진, 제품개념 등이 기술된 설문지를 제시하고 이에 대한 구매의도 또는 구매확률을 측정한다. ·제품 기술서와 소개 1) 그 신제품은 어느 때 사용하는 것인가? 2) 그 신제품은 누가 사용하는 것인가? 3) 그 신제품은 언제 사용하는가? 4) 그 신제품의 가격은? 5) 그 제품의 디자인, 규격, 성능 등의 특성은?   Q) 1년 이내에 주름개선과 피부탄력 강화 기능성 화장품을 구입할 의사가 있습니까? Q) 1년 이내에 어떠한 특징이 있는 신제품 ‘주름개선·피부탄력 강화 기능성화장품’이 출시되면 구입할 의사가 있습니까? (제품구매의향을 확인하는 방법은 이외에도 제품 가격대별로 구매의향 질문을 할 수 있다) Q) 위의 제품내용을 감안할 때 신제품을 40만원정도의 가격으로 발매하면 구입할 의사가 있습니까? ( ) 지금이라도 구매하겠다 ( ) 판매되기 시작하면 1년 이내에 구매할 것이다. ( ) 판매되기 시작하면 1년 내지 2년 이내에 구매할 것이다. ( ) 판매되기 시작하면 2년 내지 3년 이내에 구매할 것이다. ( ) 언젠가는 구매할 것이다. ( ) 구매하고 싶지 않다. [구매확률] 0 ----- 0.2 ----- 0.4 ----- 0.6 ---- 0.8 ----- 1.0 [의 도] 전혀 없음 조금 있음 있다 많다 매우 많다 확실하다 * 각 구매의도나 구매확률은 조사회사의 자료 또는 기업이 경험적으로 결정하게 되며 내구성소비재에 많이 사용된다.   예시) 신제품 ‘주름개선·피부탄력 강화 기능성 화장품’ 시장규모 추정 스텝 1 : 구매의도설문 구성과 조사 Q1. 1년 이내에 어떠한 특징(효과나 가격 등)이 있는 신제품 ‘주름개선·피부탄력 강화 기능성화장품’이 출시되면 구입할 의사가 있습니까? 전혀 없다 조금 있다 있다 많다 매우 많다 확실하다 ------------------------------------------------------------ (0.00) (0.20) (0.40) (0.60) (0.80) (1.00) 스텝 2 : 설문지 집계 척도 전혀 없다 조금 있다 있다 많다 매우 많다 확실하다 합계 --------------------------------------------------------------------- 빈도 50 100 300 400 100 50 1천명 스텝 3 : 판매량 예측=척도별 가중치×척도별 빈도 100(0.2)+300(0.4)+400(0.6)+100(0.8)+50(1.0)= 5백10개(1천명 중) 스텝 4 : 전체 판매량예측 표적시장의 고객규모가 10만명으로 추정된다면 5만1천개의 판매예측을 할 수 있다. 출처 : 장업신문

'팀(Team)’은 기업에서 성과를 내는 가장 기본적인 단위다. 팀을 이끄는 팀장은 그래서 ‘작은 CEO’로 불린다. 팀장이 어떻게 팀을 이끌어 가는가에 따라 조직의 성과는 천차만별의 차이를 내게 된다.

팀장은 회사의 허리다. 사람이든 기업이든 ‘허리’가 강해야 한다. 강한 허리가 받침이 되지 않으면 머리 따로, 몸 따로 놀기 일쑤다. 그래서 팀장은 기업의 비전을 가장 잘 이해하고 그 방향으로 팀원을 이끌어야 할 주인공으로 꼽힌다.

팀장 100만명 시대. 기업의 변화와 혁신을 실행에 옮기고 있는 팀장들은 과연 어떻게 팀을 이끌고 있을까. 또 팀장의 바람직한 역할모델은 뭘까. 기업의 역사를 새로 써가는 주요 기업 ‘대표 팀장’들의 리더십을 들여다봤다.

◆ 팀장 100만 시대, 팀장 리더십 … 동기부여 · 문제해결 능력 필수

= 최근 서점가 자기개발 부문에서 가장 인기 있는 테마는 ‘팀장 리더십’이다. ‘팀장이 CEO다’ ‘팀장 수업’ ‘팀장 리더십’ ‘함께 일하고 싶은 팀장’ 등 팀장을 주제로 한 도서만 수십 권. 실제 온라인 서점 사이트 예스24에서 ‘팀장’을 검색어로 넣으면 100여권이 넘는 책이 쏟아진다. 서점가에서는 ‘팀장’을 절대 실패하지 않을 스테디셀러 테마로 보고 있다.

이렇게 팀장을 주제로 한 서적들이 인기를 끄는 이유는 뭘까. 우선 팀장의 저변이 그만큼 넓어졌기 때문. 노동부 공식 통계에 따르면 직원 10인 이상 사업장 35만곳의 팀장 보유 수는 평균 3명이다. 이를 계산해 보면 ‘팀장’ 직함을 가진 사람이 이미 100만명이 넘는다는 계산이 나온다. 우리나라 전체 경제활동 인구 2370만명 가운데 4% 이상이 팀장인 셈이다.

우리나라 전체 기업의 70% 이상이 이미 팀제를 도입하고 있다는 통계도 있다. 기업에서는 이미 팀제가 대세다. 엄격한 계급 사회인 군(軍)도 최근 팀제를 도입하는 등 변화의 움직임을 보이고 있다.

반면 팀장의 수적 증가와 팀장의 중요성에 대한 인식 확산에도 팀장의 역할, 팀장 리더십에 대한 진지한 연구는 부진했다. 팀장들은 스스로 ‘2% 부족한’ 뭔가를 보완하기 위해 책을 찾고 있다. 기업 측면에서도 팀장에게 타이틀만 줬을 뿐, 팀장이 활약할 수 있는 환경을 제대로 제공하지 못하고 있다는 반성의 목소리도 나온다.

왜 팀장 리더십인가?

팀장이 부각되는 배경을 팀제의 확산과 떼어놓고 설명하기는 힘들다. 급격한 경영환경 변화와 스피드경영 확산에 따라 팀은 기업 조직의 기본이 됐다. 과거와 같은 수직적 의사결정 체계로는 환경 변화에 제대로 반응하기 어려워졌기 때문이다. 실제 팀제는 기존 5~6단계의 의사결정 단계를 2~3단계로 줄이는 효과를 내고 있다.

팀제 확산으로 팀을 이끄는 팀장의 역할은 자연스레 커졌다. 팀제의 기본은 팀장에게 대부분의 권한과 책임을 위임하는 데 있다. 권한과 책임의 하부 위임은 결과적으로 팀장의 활동 반경을 넓혔고, 팀장의 의사결정은 팀 성과는 물론 조직의 성과를 좌우하는 중요한 요인이 됐다. 이미 선진 기업에서는 팀장을 CEO로 인식하고, 팀장의 핵심 역량을 교육하는 프로그램을 운영하고 있다.

김광순 한국왓슨와이어트 사장은 “과거에는 CEO 한 명의 의사결정만 잘 따르고, 그 방향으로만 따라가면 됐지만 요즘은 팀 단위의 전략 수립과 실행이 훨씬 중요해졌다”고 설명한다. 그는 또 “조직의 성패를 좌우하는 사람은 이제 CEO가 아닌 팀장”이라고 강조했다.

팀의 성과를 좌우하는 힘은 팀장의 리더십이다. 조영탁 휴넷 사장은 “팀장이 팀을 어떻게 이끌어 가느냐에 따라 기업의 성과는 달라진다”고 말한다. 그는 “한 명의 인재가 만 명을 먹여살리는 시대에서, 핵심 인재로 부상한 팀장을 어떻게 양성, 확보하느냐에 따라 기업의 성과 차이가 발생한다”고 설명했다. 실제 성공적인 팀장 리더십은 팀의 성과뿐 아니라 기업 성과와 문화를 바꾸는 데도 절대적인 영향을 미친다. ‘2010년 세계 3대 전자·정보통신 기업 도약’을 추진하고 있는 LG전자는 맥킨지 출신의 최명화 CMO(인사이트 마케팅팀장)를 영입하면서 전사적인 마케팅 조직에 변화를 가져왔다. 고객 인사이트를 반영한 제품 개발 체제를 구축하면서 LG전자 제품의 브랜드를 확 높이고 있다는 평가다. 팀원 역량 120% 끌어내야 그렇다면 팀장에게 가장 요구되는 리더십의 본질은 뭘까. 이와 관련 재밌는 설문 결과가 있다. ‘팀장 리더십 스쿨’을 운영하는 휴넷에서 직장인 1763명을 대상으로 조사한 결과, 팀장 리더십에서 가장 중요한 덕목은 ‘동기부여(Motivation) 능력’이 꼽혔다. 동기부여는 팀원들을 업무에 몰입시키고, 열정적으로 일하게 만들 수 있는 기본이다. 팀장의 역할이 팀을 구성하고 있는 개인들의 역량을 최대한으로 끌어내야 한다는 점에서 동기부여 능력만큼 중요한 자질이 없다는 뜻이다. 조 사장은 “동기부여의 핵심은 직원들의 마음을 움직여 주체적으로 일할 수 있는 환경을 제공하는 것”이라고 설명한다. 두 번째 덕목은 ‘문제 해결 능력’. 팀원들이 자신의 능력 안에서 해결할 수 없는 문제에 봉착했을 때, 이를 팀장이 나서 해결해 줄 수 있는 능력을 높이 평가하고 있는 셈이다. 팀원들이 팀장에 대해 팀을 대표할 수 있는 대변인으로서의 역할에 높은 기대감을 갖고 있다는 뜻이다. 세 번째로 많이 꼽은 덕목은 ‘커뮤니케이션 스킬’이다. 커뮤니케이션 능력이 조직원들에 대한 동기부여와 문제해결 능력, 협상 등에 있어 기본적인 자질이라는 점에서 커뮤니케이션 스킬을 꼽은 직장인들이 많았다. 인사 전문가들이 조언하는 팀장 리더십의 핵심 역시 이런 설문 결과와 크게 다르지 않다. 특히 인사 전문가들은 조직원들의 자발적인 참여를 이끌어낼 수 있는 팀장의 역할을 강조하고 있다. 최근 각광받고 있는 ‘참여형 리더십’이 팀장 리더십에 있어 가장 중요하다는 설명이다. 김 사장은 “의사결정 과정에서 팀원들의 적극적인 참여를 유도하고, 실행 과정에서 이들에게 일하는 재미를 갖도록 해주는 팀장의 역할이 요구된다”고 강조했다. 【 팀장 리더십 스테디셀러는? 】 ◆ ‘하이퍼포머 팀장매뉴얼’ ‘팀장이 CEO다’ 인기 팀장 리더십이 각광받으면서 팀장 리더십을 주제로 한 책이 인기다. 또 팀장 리더십을 집중적으로 교육하는 프로그램도 생겨났다. 팀장 리더십을 주제로 한 책 가운데 가장 눈에 띄는 책은 ‘하이퍼포머 팀장매뉴얼’. 저자인 류량도 더퍼포먼스 대표는 이 책에서 팀장을 ‘기업 소속의 개인이지만 스스로 기업을 먹여살리는 핵심인재이자 셀프 CEO’라고 정의한다. 류 대표는 특히 팀제의 중요한 성공 조건으로 팀장 리더십을 꼽고 있다. 또 팀의 비전을 어떻게 책정하고, 팀 비전을 달성하기 위해 팀 리더는 어떤 역할을 담당해야 하는가를 집중적으로 다루고 있다. 리더십 연구 전문가인 밥 애덤스가 쓴 ‘팀장 리더십’도 좋은 평가를 받는다. 그는 리더십의 기본과 핵심을 설명하며 리더가 직접 손에 흙을 묻힐 수 있는 실천형 팀장 리더십을 강조한다. 팀장이 현장형 리더로 나설 때 비로소 팀 역량을 최대로 이끌어낼 수 있다는 점을 강조한다. ‘함께 일하고 싶은 팀장’과 ‘팀장이 CEO다’는 일 잘하는 팀장보다 ‘인력 관리를 잘하는 팀장’을 팀장의 역할모델로 제시한다. 탁월한 성과를 내는 팀장들의 공통된 생각과 습관을 통해 추출한 결과다. 특히 ‘팀장이 CEO다’에서는 팀장은 팀원이 더 큰 물에서 활약할 수 있는 기반을 조성해줘야 한다고 강조한다. 개인의 발전을 통해 팀 전체가 동반 성장할 수 있기 때문이다. 책이 아니라 팀장 리더십을 전문적으로 교육하는 프로그램도 인기다. 휴넷에서 2006년부터 진행하고 있는 ‘팀장 리더십 스쿨(www.teamleader.co.kr)’은 벌써 수강생만 2000명이 넘었다. 온·오프라인을 병행하며 팀장에게 필요한 자질을 체계적으로 교육하는 게 특징. 리더십, 동기부여, 성과관리, 협상력, 인맥 관리 등이 총망라돼 인기 교육 프로그램으로 자리매김했다. [특별취재팀 = 정광재(팀장) / 김병수 기자 / 명순영 기자 / 김충일 기자 / 박수호 기자 / 사진 = 송은지 기자 / 성혜련 기자] [본 기사는 매경이코노미 제1452호(08.04.23일자)에 게재된 기사입니다] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지] 주소창에 '경제'를 치면 매일경제 뉴스가 바로!