동기화 경영 적용을 위한 일반적인 절차

1. 사업에서 요구되는 핵심 결과를 밝혀낸다.
2. 현재 운영 중인 시스템을 이해한다.
3. 사업성과를 향상시킬 운영방안을 설계한다.
4. 해결방안을 적용하고 1로 되돌아 간다.

1.    사업에서 요구되는 핵심 결과를 밝혀낸다.

 1) 성과에 대해 무엇을 개선해야 더 많이 판매할 수 있을까?

2) 자산 생산성에 대해 어떤 개선이 이루어져야 생산성을 더 높일 수 있을까?

고객이 더 이상 기술과 품질을 기준으로 구매 결정을 하지 않는다는 결론을 내야 한다. 품질은 이제 단지 게임에 참여하기 위한 입장료에 불과할 뿐이다.

1)     특정한 방법으로 성과를 개선할 때, 어느 고객이 특정 제품을 더 구매할 것인가?
(또는 할 것 같은가?)

2)     이것을 어떻게 하면 알 수 있을까?

2.    현행 프로세스와 성과에 대해 이해한다.

우선 제품흐름도(Product Flow Diagram : PFD)를 만든다.

다음 경영방침을 밝혀낸다.

1)     세가지 M, 즉 사고방식(mindset), 방법(method), 평가지표(measures)들이 서로 부조화되도록 만드는 방침은 무엇인가?

2)     복잡함과 원할치 못한 흐름을 야기하는 방침

3)     자산의 할당 오류를 야기하는 방침

4)     제약에 대해 부적절한 관리를 야기하는 방침

근본원인에 대한 두 가지 범주

1)     공장형태에 따른 일반화된 원인: 이것은 공장이 V형, A형, 또는 T형 공장 중 어느 것인지에 따라 예상할 수 있는 원인들의 목록이다. 생산에 대한 전통적인 원가 중심의 관리로 인해 공장 형태별로 전형적인 문제들이 어떻게 야기되는지를 알아야 한다. 또한 공장 형태를 이해하면 의심이 가는 원인이 실제로 기업 전체 수준에서의 문제를 확실하게 야기하는지를 밝히는 원인- 결과 그림을 만드는데 도움이 된다.

2)     공장 특유의 과제: 이 목록에서 일반적인 업종 고유의 과제들과 그 공장 특유의 과제들이 포함된다. 예들 들어, 전자 업계에 속한 대부분의 공장들은 상호 공통적인 관행과 방침이 있지만, 각각의 공장마다, 역사, 기술 그리고 문화에 관련해 얼마간의 독특한 방침을 갖고 있다.

(1)    Mindset

(2)    Measure

(3)    Method

Method에서 검토해야 할 중요 영역

. 수요관리

. 계획 프로세스

. 생산 지원 부문과의 상호관계

. 생산현장, 생산공정

. 공장 레이아웃과 조직구조

생산지원 부문과의 상호관계에서 생산기술부문은 공정설계, 제품사양 또 공정 및 제품 개선에 커다란 영향력을 행사한다. 자재관리부문은 공급업체의 성과평가와 공급업체 관리 방법에 관여하고 있다. 하나 더 추가해야 할 중요한 것은 정보시스템이다.

3.    개선을 위한 새로운 프로세스를 설계한다.

(1)   사고방식

(2)   평가지표

고객만족평가지표, 운영 성과 평가지표, 제약평가지표, 활동-성과 평가지표

(3)   방법

4.    해결방안을 적용하고 1단계로 돌아간다.

1)     경영층은 말과 행동을 지원한다.

2)     사용자 그룹의 핵심 인원들이 수용하도록 한다.

3)     적용 활동을 이끄는 분명한 주도자가 있어야 한다. (챔피언)

3M에 하나를 더 추가해서 검토할 분야가 바로 인적자원이다. 이것은 아마 동기화 경영 적용 이전에 더 연구해야 할 분야이기도 하다. TOC 전문가 중 레이 임벨만은 Great Boss Dead Boss란 소설을 통해서 인적자원간에 그 조직의 밑바닥에 흐르는 근본적인 사람들의 행동을 제어하고 있는 종족개념을 간파하여 해결책을 제시하고 있다.

현행 프로세스를 이해하는 것이 정말 중요한데 근본원인을 찾는 두가지 범주 중 공장 특유의 과제 중 ‘문화에 관련해 얼마간의 독특한 방침을 갖고 있다.’ 는 것이 그것이다.  어쩌면 변화에 대한 저항을 해결하는데 즉 동기화 경영을 실행하는 4 단계의 핵심 과제는 종족의 문제를 즉 조직 내 정치를 이해하고 해결한다면 동기화 경영은 정말 너무 쉽고 적용하여 큰 성과를 창출할 것이다. 

출처 :스카이어

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동기화 경영의 원리

원리 1
능력의 균형을 이루는 데에 초점을 두지 말고, 흐름의 동기화에 초점을 둔다.

원리 1.1
개별 작업의 효율성이 아닌 일의 흐름에 초점을 둔다.

원리 2
보틀네크 자원에서 시간의 한계가치는 보틀네크에서 처리(가공)되는 제품의 쓰루풋 창출속도와 같다.

원리 2.1
제약 자재 한 단위의 한계가치는 제약 자재의 구매 가격에 이 자재를 필요로 하는 완제품의 쓰루풋 가치를 더한 것과 같다.

원리 2.2
시장이 제약인 경우에, 한 판매주문의 한계가치는 그 주문의 쓰루풋 가치와 같다.

원리 3
비 보틀네크 자원에서 시간의 한계가치는 무시할 수 있다.

원리 3.1
비 제약자재, 한 단위의 한계가치는 그 자재의 구매가격과 같다.

 

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동기화 경영의 핵심개념 요약 - 번역본 337~339 쪽

원가기반의 생산관리 시스템의 단점을 없애면서 전체 시스템의 성과를 최적화하는 생산관리 시스템 개발을 하기 위하여,  운영에 대한 새로운 평가지표인 Throughput (T), 재고 (I) 및 운영비용(OE)이 소개되었다. 이 평가지표는 표준원가기반의 시스템과 관련된 역기능과 왜곡을 극복한다.

그 정의는 다음과 같다.

Throughput : 생산이 아닌 판매를 통해 창출된 돈
재고(Inventory) : 회사가 판매하려고 하는 자재에 묶여있는 금액
운영비용(Oprerating Expense) : 회사가 재고를 Throughput으로 변환하는 데에 소비한 돈

위의 정의는 두가지 중요한 성격을 가진다. 이 평가지표는 시스템 내 일부 영역이 아니라 시스템 전체와 성과를 평가한다.  또 이것들은 생산의 본질적인 것이며 모든 사람이 이해하기도 쉽다.  전통적인 원가기반 시스템에서 돈을 번다는 사업목표는 흔히 원가절감 모색으로 너무 단순화되어 버렸다. 동기화 경영에서 돈을 번다는 것은 쓰루풋은 늘려가고 재고와 경비는 줄여간다는 의미이며, 또 이것들이 동시에 이루어지도록 하는 것이 이상적이다. 경영의사결정(배치 크기조정으로부터 자본지출과 구매에 이르는 의사결정)은, 그 의사결정이 쓰루풋, 재고 및 운영비용에 미치는 예상되는 영향을 분석함으로써 이루어진다.

덧붙여서, 세 가지 핵심용어 보틀네크 자원(bottleneck resource), 비보틀네크 자원(non-bottleneck resource) 그리고 제약(constraint)을 다음과 같이 정의하였다.

보틀네크 자원 : 감당해야할 시장 수요와 같거나 작은 능력을 가진 자원
비보틀네크 자원 : 감당해야 할 시장 수요보다 큰 능력을 가진 자원
제약 : 조직이 더욱 높은 수준의 성과를 달성하는 것을 제한하는 모든요소, 여기에서 성과는 조직의 목표를 기준으로 평가된다.

조직의 제약은 전체 사업성과의 상한을 결정한다. 제약을 적절하게 찾아내서 관리하는 데에 실패하면, 실제 성과가 조직의 제약에 의해서 정해지는 한계보다 낮아진다. 제약에는 세가지 주요범주, 즉 물리적제약, 시장제약, 그리고 방침제약이 있다.

생산 공정에서 자원과 제품흐름 간 상호작용의 영향을 분석하면, 중요한 동기화 경영의 개념을 나타내는 몇 가지 원리를 도출해 낼 수 있다. 이 원리들은 별도로 제시된다.  조직의 적합한 목표와 동기화 경영의 원리에 대한 확고한 이해를 바탕으로, 드럼-버퍼-로프(DBR)라는 생산계획 및 통제 시스템이 개발되었다. DBR 물류시스템은 모든 생산프로세스에 내재되어 있는 혼란을 흡수하여 관리 가능한 제품흐름을 확립할 수 있다.

DBR 시스템의 쓰루풋과 조직의 경쟁력을 최대화하는 반면에 재고와 운영비용은 최소화하도록 설계되었다.

드럼은 공장 전체의 보조(생산속도)를 정하는 상세한 기준생산일정(master production schedule: MPS)이다. 드럼은 고객수요사와 시스템 제약을 조화시켜야 한다. 시스템 제약이 능력제약이라면, 기준생산일정은 능력제약자원(capacity constraint resource: CCR)의 가공처리 능력과 그에 대한 요구량(즉, 부하)을 기초로 작성된다. 그러면 드럼은 전체 공장의 생산속도와 생산순서를 결정한다. 능력 제약자원은, 그 자원의 가용한 능력이 시자에서 요구하는 제품수량, 제품믹스 또는 수요변동을 만족시키는 조직의 능력을 제한하는 자원으로 정의된다.

버퍼는 시스템의 쓰루풋을 보호하기 위해서, 생산프로세스 중 중요한 몇 개의 장소에서(최소 재고 유지비용으로) 사용되는 시간 버퍼(time buffer)나 비축 버퍼(stock buffer)를 말한다. 버퍼의 성격, 위치 그리고 크기는 제품흐름도와 실제 고객요구의 세부적인 특성에 따라 다르다. 그 핵심은 최소의 버퍼로 최대로 보호할 수 있도록 설계하는 것이다. 버퍼에 대한 분석은 버퍼를 줄이고 시스템의 성과를 향상시킬 수 있는 방침의 변경과 공정개선을 보장하는 데에 사용된다.

로프는 마지막 DBR시스템의 고리이다. 로프의 목적은 기준생산일정을 지키는 데에 필요한 조직의 활동에 대한 의사소통을 조직 내부에서 효과적으로 하기 위한 것이다. 과정의 모든 측면이 드럼이 요구하는 바에 따라 동기화되어야만이 계획된 제품흐름이 실행될 것이다.

마지막으로, 사업 성과의 지속적인 개선을 추구하기 위한 제약 기반의 개선프로세스를 제시한다.

이 제약 경영 프로세스는 다음과 같다.
1 단계 : 시스템의 제약(들)을 찾아내어 선택한다.
2 단계 : 선택된 제약(들)의 한계에 따라, 시스템의 성과를 최적화하는 운영규칙을 설계한다.
3 단계 : 시스템 제약(들)에 집중해서 성과를 향상시킨다.
4 단계 : 위의 단계들을 반복한다.

앞에서 얘기한 운영 성과지표인 T, I 와 OE, 동기화 경영의 기본원리, 드럼-버퍼-로프 물류시스템 그리고 제약 경영 프로세스 등이 오늘날과 같이 고도로 경쟁이 심한 환경에서 복잡한 제조업을 경영하는 기반을 마련해줄 것이다.

출처 : TOC

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◈셀 생산방식(Cell Manufacturing System)이란?=1인생산방식

대량 분업생산의 상징물로 여겨지고 있는 컨베이어 라인이 없이 처음 공정부터 최종 공정까지를 작업자가 책임을 지고 업무를 수행하는 자기완결형 생산방식 입니다.
(Cell의 원천은 세포단위의 조직 및 벌집의 작은 방을 의미 합니다)

1.셀 생산방식의 종류
♣ 셀 생산방식은 작업의 형태에 따라 1인 방식, 순회방식, 분할 방식 등 세 가지로 구분된다.
① 1인 방식은 :  작업자 1인이 한 셀에서 처음 공정부터 최종공정까지의 모든 공정을  책임지고 완수한다.

② 순회방식은 :  몇 명의 작업자가 한 셀을 공유하되 돌아가면서 자기 책임 하에 공정을 완 수하는 방식이다.

③ 분할 방식은 :  전체작업 공정을 몇 명의 작업자가 분담하여 완수하는 방식이다.

2.셀 생산방식의 이점
① 주문형 생산에 대응할 수 있다.
다양한 주문제품에 대해 각기 다른 셀에서 작업을 진행할  수 있어 다품종  다량생산에 적합하다.

② 생산성 등 효율성을 높일 수 있다.
소수의 인원이 한 셀에서 전 공정에 대해 책임을 지고  작업하게 됨에 따라  업무의 효율성이 증대된다.

③ 품질을 개선할 수 있다.
기존의 대량생산 방식에서는 불량재고의 책임소재 파악이 어려웠다.  하지만 셀 생산방식에서는 책임규명이 쉬울 뿐만 아니라 학습효과도 그만큼 높게 된다.

④ 작업자의 업무 만족도를 향상시킬 수 있다.
라인방식에서는 많은 사람이 있어 자신 이 만든  것을 모르지만 셀 생산방식에서는  자신이 만든 것을 알 수 있기 때문에 일에 대한 성취감 과만족감을 크게 느낄 수 있다.
 
⑤ 로스의 철저배제

⑥ 순회방식

⑦ 리드타임의 단축

3.셀 생산방식의 전제조건
♣ 컨베이어 라인을 개선하고 셀 생산방식을 도입하기 위해서는 다음과 같은 전제조건이 있다. 도입에 앞서 이들의 과제를 극복할 수 있도록 생산현장에서 노력하는 것이 성공을 위한 불가결한 조건이다.

① 셀 생산방식에 적합한 제품인지 아닌지를 판단해야 한다.  제품이 구조적으로 고도의 정밀성이나 균일성을 요구하여 사람보다는 설비의 의존성이 큰 제품, 또는 너무 크거나 무거워서 작업자가 쉽게 다루기 어려운  제품에는 적용하기가 어렵다.

 ② 작업자들이 셀 내부에서 쉽게 생산공정을 완결 시킬 수 있도록 지원해 주는 시스템의 보완이 필요하다.  예를 들면, 자재, 부품의 공용화 및 표준화,작업프로세스의 간소화 및 신속화, 리얼타임 정보 시스템 구축 등이 사전적으로 정비되어야 한다.

③ 종업원들을 숙련된 다 기능공으로 육성하고, 종업원들의 작업의욕과 성취감을 지속 시 킬 수 있어야 한다.  작업공정만 셀로 바뀐다고 해서 셀 생산방식  이라고 할 수 없다. 다양한 작업공정을 독자적으로 수행할 수 있는 다기능공이 필요하다. 다 기능공 육성을 위한 인재육성 프로그램을 구비해야 한다.

④ 종업원들의 자율 경영 마인드를 들 수 있다. 셀 생산방식에서는 셀 단위별로 공정의 리드타임, 작업자의  의욕이나 능력의 수준이 각기 다르기 때문에, 중앙에서 계획하고 통제하기가 어렵다. 따라서, 셀 내부의 작업자들이 스스로 판단하고 작업 할 수 있는 자율경영 의 분위기가 조성되어야 한다.   이는 셀 생산방식의 성공여부를 결정하는 가장 핵심 적인 사항이라고도 할 수 있다.

⑤품질보증체제의 확립

⑥공정간의 평준화

⑦작업의 표준화

⑧눈으로 보는 관리의 도입 시도해야 합니다.

출처 : 누리

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생산에서의 의존성(Dependency) 변동성(Variability)

왜 생산은 계획데로 안되는 걸까?

생산에서 계획했던 대로 생산량이 나오지 경우가 많이 있다. 왜 항상 생산에서는 계획량을 맞추지 못하는 것일까? 그리고 납기에 쪽기는 것일까?

생산계획은 일정시점에 자재와 자원(기계, 인원)이 확보될 것을 가정하고 생산시점과 생산량을 계획하는 것이다. 따라서 생산계획을 세우는 시점은 완벽한 계획이다. 그러나, 생산현장에는 의존성과 변동성이라는 것이 존재하기 때문에 그 일정을 달성하기는 어렵다. 특히나 의존성과 변동성이 큰 현장일수록 더욱더 어렵다.

의존성이란?

어떤 공정은 특정공정이 끝나기 전까지 활동을 시작 할 수 없다는 것이다. 예를 들어 어떤 제품이 아래와 같은 작업공정을 가지고 있다 하자.

l         제품 생산에 필요한 공정들의 공정 순서표는 생산 의존성의 간단한 예이다. 전형적인 생산 환경하에서, 생산 공정은 필요한 자재가 조달될 때까지 시작될 수 없다. 순서상 개별 공정은 공정 순서표에 정해진 선행 공정들이 완료될 때까지 실행될 수 없다. 또 조립은 필요한 모든 구성부품들이 구매/가공될 때까지 시작될 수 없다.

l         위와는 다르나 중요하기는 마찬가지인 의존성은 한 자원이 두 가지 이상의 다른 제품의 가공에 필요할 때 나타난다. 두 가지 이상의 제품이 한 자원에서 가공될 때, 일정관리는 중요한 과제가 된다. 제조업체에서 가장 난감한 운영상 의사결정 중 하나가 일정 문제와 관련된 것이다. 어느 한 자원에서의 어설픈 일정은 다른 자원에서의 일정의 유효성과 제품의 실제 흐름에 부정적 영향을 미친다는 것을 모든 경영자들은 알고 있다. 그러나 그 영향은 그 이상이다. 결과로 생긴 문제는 throughput, 재고 및 운영비용에, 나아가 순이익에 매우 부정적인 결과를 낳을 수 있다.

l         기술부서가 고객이 원하는 사양에 대해 검토를 마칠 때까지 영업부서는 고객에게 견적할 수 없다.

l         견적서를 받기 전까지 고객은 주문할 수 없다.

l         고객의 신용조회가 만족할 만하게 끝날 때까지 고객 주문은 진행될 수 없다.

l         신용조회는 신용 담당 부서만이 할 수 있다.

l         생산부서가 신제품의 생산을 시작할 수 있으려면, 우선 기술부서가 제품과 공정에 대한 개발을 완료해야 한다.

l         원자재를 발주할 수 있으려면, 우선 자금이 가용해야 한다.

l         셋업 담당자는 하던 셋업을 마칠 때까지 다른 기계의 셋업을 할 수 없다.

l         정해진 공구담당자만이 중앙 공구실로부터 공구를 받을 수 있다.

l         기계의 교체작업이 끝나기 전까지 가공작업은 시작될 수 없다.

l         측정 공구의 정확도 검증이 끝날 때까지 가공품의 첫 단위에 대한 측정을 할 수 없다.

l         현장 관리자가 잔업의 필요성과 그 사용을 결정하려면, 우선 경영자가 잔업에 대한 방침을 확정해야 한다.

l         구매주문서를 인쇄하기 전에 유효한 구매주문 번호가 정해져야 한다.

l         거래명세표가 준비되기 전까지 제품은 출고될 수 없다.

공정에서의 무작위적 사건(Random event)와 통계적편차를 말한다.

무작위적 사전이란? 예를 들어 Day-16에 선반작업과 밀링작업이 있는데 갑작스러운 몇 시간의 정전으로 계획된 선반작업만 끝내고 밀링작업을 하지 못했다면 이것은 무작위적 사건에 의하여 생산계획을 완료하지 못할 것이다. 그 밖의 예로는 설비의 고장, 작업인원의 결근, 하청업체의 제품의 불량 등이 이에 속한다.

통계적 편차란? Day-17에 밀링공정의 생산능력은 10이고, 작업 계획량이 10 이다. 여기에서 생산능력이란 평균적으로 10개를 생산할 수 있다는 것이지 반드시 10개를 생산한다는 것은 아니다. 다시 말하면 편차가 있다는 것이다 만일 이공정의 편차가 +/- 10%라 한다면 Day-17에 9~11개를 생산할 수 있다는 말이다. 만일 밀링공정에서 Day-17에 9개를 생산 하였다면 이것은 통계적 편차에 의한 지연이라고 할 수 있다.

  생산현장에서는 항상 의존성과 변동성에 의하여 생산계획이 지속적으로 발생한다. 그리고 의존성과 변동성에 의하여 지연된 생산계획은 후속공정에 계속 영향을 미치고 납기 지연으로 이어진다. 반면에 의존성과 변동성으로 단축된 생산계획은 다음공정으로 전파되지 않고 공정중자재(WIP)의 증가로 이어질 가능성이 높다.

 이러한 이유로 인하여 TOC에서는 생산공정에서 변동성과 의존성을 제거하거나 줄일 것을 강조한다. 그리고, 공정능력의 균형을 맞추기 보다는 공장내의 흐름을 동기화 할 것을 강조한다.    

출처 : 누리


'공장내의 흐름을 동기화 할 것'에 대한 자료리스트

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삼성전자가 여러 명이 달라붙어 대량생산을 하는 컨베이어 벨트식 체제에서 탈피, 생산방식의 근본적인 변화를 꾀하고 있다. 슬로바키아 수도 브라티슬라바에서 동쪽으로 70여㎞ 떨어진 시골마을 갈란타는 삼성전자의 이러한 ‘제조 혁신’이 생생하게 진행되는 현장이다.

◆한두 명이 제품 한 대씩 뚝딱= 지난 4일(현지시각) 갈란타에 있는 삼성전자 슬로바키아법인을 방문했을 때 여느 공장과 조금 다른 광경이 눈에 들어왔다. 일반 공장은 수십 명의 직원이 천천히 움직이는 컨베이어 벨트를 따라 길게 늘어선 채 자기 앞으로 오는 단순 작업만 반복하는 것이 일반적이다. 부품 준비하는 사람, 나사 죄는 사람, 제품 성능을 검사하는 사람이 모두 따로 있어야 한다.

이름하여 셀(Cell·세포) 생산방식. 현재 갈란타공장 생산직 2500여명 중 700여명이 셀 생산 방식에 투입돼 있다. 컨베이어 벨트 방식이 단순 작업의 반복을 통한 ‘소품종 대량생산’ 체제에 맞는다면, 셀 생산 방식은 1~2명이 모든 조립 공정을 소화하는 ‘자기 완결형 생산’ 체제다.

◆날로 확산되는 셀 방식= 셀 방식은 1990년대 중반 일본 캐논, 소니 등에서 처음 도입돼 전자업계 전반으로 확산되고 있다. 이건희 삼성 회장의 장남인 이재용 삼성전자 상무는 캐논 등 셀 방식에 강한 해외 업체를 여러 번 방문, 셀 방식의 확산을 주도하는 것으로 알려졌다. LG전자·대우일렉 등 국내 기업 역시 셀 방식을 부분적으로 활용하고 있다.


삼성전자는 이미 지난해 수원에 있는 디지털TV 공장에 대해선 100% 셀 방식으로 전환을 끝냈다. 중국 쑤저우(蘇州)에 있는 삼성전자 PC공장도 올해 4월부터 노트북PC 생산량에 따라 급여를 차등 지급하는 셀 방식을 도입했다.

▲ 삼성전자 갈란타 공장에선‘셀 방식’이라는 다소 낯선 생산 방식을 통한 제조 혁신이 진행 중이다. 여직원이 컨베이어 벨트가 아닌 별도 작업대 앞에서 LCD(액정화면) 모니터를 처음부터 끝까지 조립하고 있다. (사진 오른쪽) 아직은 수십 명의 직원이 컨베이어 벨트를 따라 길게 늘어선 채 자기 앞으로 오는 작업을 반복하는 전통 컨베이어 방식 제조도 병행하고 있다. (사진 위쪽)

올해 4월 셀 방식을 처음 도입한 갈란타 공장은 이르면 내년까지 셀 방식으로 전환을 마칠 예정이다. 공장에서 컨베이어 벨트가 완전히 사라진다는 얘기다. 갈란타 공장의 김득근 부장은 “우리가 셀 방식을 통해 궁극적으로 지향하는 것은 ‘다품종 대량생산’ 체제”라면서 “소비자의 다양한 욕구를 충족시키는 동시에 생산성을 높이기 위해서는 셀 방식 전환은 이제 필수”라고 말했다.

다만 셀 방식이 제대로 정착되기 위해선 무엇보다 다기능(多技能) 숙련공의 육성이 절대적이다. 예를 들어 디지털TV를 조립할 경우 셀 방식에서 근무하는 직원이 제품 조립법은 물론이고 사운드, 화면 보정(補正), 검사 등의 지식을 완벽히 알아야 한다. 실제 국내 일부 업체가 이런 준비 없이 셀 방식을 성급하게 도입했다가 실패하기도 했다.

갈란타=슬로바키아 김기홍기자 darma90@chosun.com

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성공적인 삶을 사는 비결은
자기가 좋아하는 일을 하는 것이 아니라,
해야만 하는 일을 좋아하도록 노력해야 하는 것이다.
***크레이크

결론은 핵심사업을 근간으로 확장기회를 노려야.......

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