생산계획 수립방법

1. 여기서의 강의는 「생산계획 수립방법」에 대해서 그 사고방식을 설명한다. 공장에서의 계획입안 방법, 순서에 대해서 IMAGE(구상)을 떠올려 주세요.

계획입안 시기, 기간, 수량

계획입안 단위

계획수정시기, 방법

2. 사고방식으로서,

   MRP 시스템에 있어서도 생산계획은 Key 개념일 것,  생산계획입안 작업의 기본적 부분은 사람일 것, System으로 운용하기 위해서도 이 부분은 꼭 해야한다. (들어맞아야 한다)

 

「생산계획 수립방법」

3. 바람직한, 그러해야 할 상태의 생산계획(가장 바람직한 생산계획)

1.1 생산관리상의 특징

1.2 생산계획은 어떠해야 하는가

1.3 생산계획이란

(1) 생산계획은 왜 필요한가

(2) 생산입안의 단위 (어떤 Level 품목으로)

(3) 계획시기, 기간

(4) 생산능력을 어떻게 고려하는가

 

4. MRP와 생산계획

2.1 MRP에서의 생산계획의 위치부여

2.2 SYSTEM상의 유의점

(1) MPS 입력했을 때에 MRP 전개한다.

(2) MPS 입력상의 유의점

(3) 부하축적

(4) MPS는 R/D측에 입력한다.

(5) PM이란

2.3 MRP에서 생산계획입안을 위한 순서

(1) 생산계획입안 방침의 결정

(2) 운용순서의 결정

5. 생산계획입안의 책임부문은 어디인가?

3.1 공무부문

3.2 다른부문

6. 기도입공장에서의 나쁜 실례 

   「MRP SYSTEM도입후의 생산계획의 입안방법」

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1. 바람직한 「생산계획」

1.1 생산관리상의 특징

    MRP의 개요에 따라

(1) 다품종 소량 생산 약 10만 기종

(2) 자질구레한 부품에서 대형 시스템 상품까지 1 level부터 10수 level까지

(3) 60-70%가 수주생산

(4) 조립주체

(5) 설계변경이 많다.

(6) Option이 많다.

(7) 생산단위가 작고, 많다. etc

 

1.2 생산계획은 어떠해야 하는가?

(1) 판매부문과 공장 각 부문에서 일원화된 계획이어야 한다.

(2) 공장부문의 전조직 단위에 대해서 Top manager의 의지가 반영되어야 한다.

(3) 모든 생산요구(판매예측, Service parts등)을 커버한 계획이어야 한다.

          (4) 제조능력의 제약조건에 맞는 생산계획이어야 한다.

실현 가능한 권위 있는 계획이어야 한다.

1.3 생산계획이란

「무엇을 몇 개 언제 만드는가?」계획하는 것이다.

販 (시장) 요구를 만족시킨다. = 외부조건

생산활동을 원활하고 효율적으로 한다. = 내부조건

즉,

외  부  조  건		내  부  요  건
* 다   양   화		* 평 균 생 산
* 납 기 단 축		* 재 고 삭 감
* 품 질 향 상		* 원 가 저 감

양자를 어떻게 조화시켜 최종적으로는 어떻게 판매요구에 잘 대응시킬까?

구체적으로는

를 생각 효과적으로 운용해 가지않으면 안된다.

 

(1) 생산계획은 왜 필요한가

(2) 계획입안의 단위

- 어떤 level의 품목으로 입한하면 좋은가?

「여러분의 공장생산방식은 예측입니까, 수주입니까?」

 

- 일반적으로 생산형태는 다음의 3가지로 나눌 수 있다.

이같은 개념을 반영한 것으로서 「PM」에 의한 계획입안사고가 나온다.

   PM : Production Module

         Planning Module

         Planning B/M

계획입안 level 품목사양이 특정하지 않을 때 그같은 품목을 Grouping한 품목으로 생산계획을 입안한다. (산세는 후술)

(3) 계획시기, 기간

수주정보

부품정보에 의한 maintenance

혹은 작업부하를 확정하기 위한 maintenance

   예를들면 MRP로부터 출력 list

            제조일정표

            작업구 담당자별 제조일정표

            Open Order 일람표등을 사용한다.

상기 <  > 내는 처리의 rolling 단위를 나타낸다.

※ 주 생산누계 리드타임과 공장표준 누계리드타임

     MRP 용어

 

예를들면

공장표준누계 lead time은 생산계획입안기간의 목표가 된다.

 

(1) 생산능력을 어떻게 고려하는가

일반적으로 MRP에서 말하는 사고방식은

※ 주.  Capacity 계획 = 작업으로서는 사람계의 작업

        계획이 유효하다는 것은 강제력을 가진 것이다.

`강제력을 가지기 위해서는 능력 보증이 필요

능력보증 = 능력 그 자체의 조정

           ․Dynamic 하게 한다 ⇒ RRP

           ․단기 능력 조정 ⇒ CRP

                   잔업

                   부문간의 조정

                   응원

                   shift

                   인원증가

            ․생산량의 조정

                   Input / Output

                   Output에 맞는 만큼

                   Input시킬 것

MRP의 System․Support의 기본은

   MRP를 돌린 결과를 부하계획으로 Support한다. (MAP)

   (일부 Simulation 기능을 가진다)

    따라서   PP,   RRP  에 대해서 특정한 Support는 하지 않는다.

    (MPS가 입력되어 MRP가 돌아가고부터)

    생산계획은 생산능력, 부하를 고려한 것을 입안하고 MPS로서 입력해야 한다.

2. MRP와 생산계획

2.1 MRP에서의 생산계획 위치부여

 

 

 

어떻게 계획적으로 움직일 수 있다.       System으로 하는가

        관리할 수 있다.

GIGO라는 말이 있다.

   Garbage - Input     Garbage - Output

즉 쓰레기를 넣는다면 쓰레기가 나온다.

2.2 시스템의 유의점

(1) MPS 입력한 날에 MRP 전개한다. (납기회답과 MPS입력은 일체)

 

우선 입력해 놓고, 후에 실행가능한 계획으로 한다.

--->

메인터넌스가 중요

(2) MPS 입력상의 유의점

日 단위이다.

   Dialy bucket = 日 단위 관리

필요일기준 일 것

(3) 부하 축적(적상)

착수일 기준이다.

(4) MPS는 R/D측에서 입력한다.

MPS의 정의

․ 독립소요량이고 구체적인 품번, 수량, 필요일로 나타낸다.

․ MRP 전개의 입력 Data = 생산계획의 개념

․ 생산계획으로서 입력한다.

    - 실수주를 따른 계획서

    - 선행적 요소를 가진 Dummy 계획

    - 선행적 요소를 가진 PM계획

   이 MPS가 된다.

※ 주.  R/D 입력과 O/D 입력의 차이

 

 

(5) PM이란?

① System상의 성격

ⓐ PM으로서 등록된 품번은 그것 자신의 ORDER는 OPEN되지 않는다.

ⓐ   복수제품품번   :   하나의 PM 품번

    의 관계는 각 제품품번에서 전개하는 모품목으로서 대상 PM 품번을 결부하는데 따라서 성립한다.

PM의 Grouping

생산공정상의 특성

    작업구, 리드타임, ST, 등

총생산량은 어느정도 추정할 수 있지만 그 내역의 사양은 산포(오차)가 있다.

PM으로 입력되어 있는 계획에 대해서 그(引落) 전개하는 모품목을 가진 제품의 실수주가 왔을 때 전표 NO을 입력하면 PM계획이 적용되는 방법

        BATCH 처리에 의한 자동인락(전개)

        ON-LINE에 의한 인락(전개)

ⓑ Option % 이용

    PM으로 Grouping한 제품중에서 각각의 제품 생산량은 산포 동일한 비율이 없을 때 과거의 출하구성비율 또는 사람이 판단하는 장래의 출하구성비율에 따라 Option %를 P/S로 결정됨에 MRP전개에 반영시킨다.

과거 3개월의 출하구성비율에서 Option %의 Maintenance는 System Support하고 있다.

 

② PM의 P/S구성을 어떻게 하는가?

ⓐ PM Group

 

공장표준 L/T와 판매 요구 L/T의 차는 어디에 위치 하는가.

혹은 재고전량을 가미하여 중간품을 구성품으로 한다.

부품을 구성품으로 한다.

ⓑ PM Group 각 제품의 부품공용도가 높은 것을 구성품으로 한다.

   공용도가 상당히 낮은 부품에 대해서는 개별수배의 방법이 재고를 생각했을 때    Merit 있다고 할 수 있다

ⓒ 리드타임과의 균형

④ PM의 Data 등록에 대해서

ⓐ PIM PDDB의 등록

     품목식별 Data

     품목구분 「5」

     분류 CODE 「PM」

     품목내용 「PM Group 명칭」

     가명품목명칭 「성공생산 Group」

     구성품목 Data

         구성품목구분 「0」 --- Option

ⓑ 공장 PDDB에의 등록

     품목 Data(ITMDAT)

     리드타임코드 「M」

         생산리드타임 PM을 가진 사양의 최장 L/T

         선행수배용 B/M 「Y」--- Open하지 않는다.

     구성품목 Data(PRODST)

         사용확률 -------------- Option %

5. PM 삭제

PM이 R/D는 Parameter 일부착 혹은 PM마다의 삭제기간에 따라서 System을

삭제한다.(주차)

따라서 운용상에 있어서 삭제되기 전에 그대로 삭제하느냐?

Dummy order로서 계획하는냐 판단이 필요하다.

 

2.3 MRP에서의 생산계획 입안을 위한 순서

(1) 생산계획 입안방침의 결정

① 생산누계 L/T과 판매요구 L/T의 차를 안다

ⓐ 각각의 부품리드타임 검증

    Support list

    P품목 ---- 발주선품목 일람표

    M품목 ---  한정부품 리스트

ⓑ 생산누계 L/T 적상계산을 행한다.

ⓒ 판매요구 L/T을 안다.

ⓓ 판매요구 L/T이상의 생산누계 L/T품번을 골라낸다.

        MRP에 따라서 (한정부품 LIST)

        해당 품번에 대해서 그 내역명세서를 조사한다.

ⓔ 대책의 검토

    ㄱ. 조사결과에 근거 문제품목의 리드타임 재검토

    ㄴ. 안전재고로 커버하는가

       → 그 결과를 공장표준누계 L/T으로서 적상 販 요구 L/T을 넘는 부품이 있는가

   ㄷ. 계획기간의 결정

2. 생산계획의 단위를 무엇으로 하는가, 결정한다.

내역명세를 안다.

PM으로서 입안해야하는 것  -----  P/S 데이터 작성, 등록

Dummy 계획으로서 입안해야 하는 것  ----  수주량이 많으면 예측되는 표준사양

장납기 부품에 대해서

   장납기 부품만의 P/S를 만들고 일괄 선행수배로 하는가 ?

   부품개개의 선행수배로 하는가 ?

결정한다.

 

3. 생산능력의 파악

MRP 운용에 맞춘 생산능력의 파악

    특히 Neck 공정에 맞춰 이 제품은, 이 PM은 일당 몇 개의 생산능력인가 파악한다.

4. 기초 Data의 수정

   발주방침(뭉치수등)

   불량율              등  효율적 생산

                         제품특성에 맞는 Data인가?

                        예) 수율 나쁜제품, 소량주문 방지의 고려

작업공정의 보유방식 - 실태와 맞는 공정으로 되어 있는가

 

(2) 운용순서의 결정

① 생산계획 입력시점에서의 수량결정방법

ⓐ 어느시기에 계획입안하고 입력하는가

    예를들면 생판회의등의   販  정보입수시기는?

         MRP 시스템으로부터 서포트리스트 출력시기와의 관계는?

ⓑ 수량결정은 무엇을 기준으로 하는가

    예를들면   販  정보를 여하히 사용하는가?

        실적 Data (과거의 출하실적, 납기별 수주정보)의 이용

           공장으로서의 정책 정도 (재고 및  協   포함 부하전략)

             → 이들을 종합적 고려하고 또 반드시 생산회의 등에서 공장으로서 권위가 부여된 것이 중요하다.

② 입안계획의 Maintenance 순서

ⓐ 무엇을 보고 메인터넌스하는가?

    장기적으로는 수주동향은 어떻게 되고 있는가?

        ․ PM 준비상황이 예상이상으로 빠르지 않은가(회답납기가 지정납기보다 늦는 경향이 눈에 뛴다)

        ․ PM 잔량이 두드러진 경향(실수주가 적다)?

     부품의 입수 상황은 당초계획대로 원활한가 (결품발생상황은 어떤가)

ⓑ 단납기, 납기단축 의뢰시의 대응순서

    부하 80% 계획이라면 다르지만 100%이상의 계획이면

      * 생산능력을 급격히 올릴 수 있는가

           ex. 잔업

      * 다른 계획(수주분)과의 교체를 생각히지 않으면 안되는

        지정출하일과 회답납기의 관계를 고려하면서

      * 유사사양제품의 개조도 방법으로 들 수 있다.

         case. case대응은 다르지만, 기본순서는 필요하다.

ⓒ 생산계획입안의 책임부문은 어딘가?

ㄱ. Routine으로서 생산계획안 Maintenance의 직접책입부문은 공무부이다.

        공무부문은  販   과의 대응에 따라서 그때그때의 시장요구 L/T을 파악하고 한편으로는 자공장 최신의 생산누계 L/T을 파악하고 그 GAP을 어떠한 계획입안 방법으로 메우는가 검토해가지 않으면 안된다. 제조부문, 구매부문이 움직일 수 있는 계획 즉 실현성 있는 어떤 계획을 늘 명심하여 입안하지 않으면 안된다.

     ㄴ. 타부문의 움직임

         우선 공무입안의 계획에 승인을 하는 일에 따라 준수의무가 일어나는 자부문 담당의 기초 Data를 최신으로 해야한다. (특히 리드타임, S/T등)

 

GAP이 크면 클수록 계획입안은 어렵고 또 정도도 나쁘기 때문에 메인터넌스 부하가 증가하고 결과적으로는  販  요구에 대응할 수 없다

리드타임의 단축    구매부문 (부품품질향상도 포함하여)

                   제조부문

                   기술부문 (작업방법의 개선)

 

 

ⓓ  기도입 공장에서의 나쁜 실례

    ㄱ. 생산계획은 시스템이 만들어준다.

사람이 만들지 않아도 좋다

특히 부품수배관계에서 발생한 계획이 있어 비로서 MRP

    ㄴ. 혼자서 제멋대로 계획, 무리한 계획 부품조달 불가능

고개를 넘어지면서 간다.

미발행오더 누계 = 계획은 엉망진창이 된다.

수복작업에 노력함 = 다음 계획입안도 여가

    ㄷ. 공무남자 담당의 MRP 이해가 불충분

결국 SYSTEM은 대응할 수 없음

구매업무와 공무업무와의 성격의 차이?

남자와 여자와 어느쪽이 보수적이라고 생각합니까?

    ㄹ. 타부문과의 연대 순서가 약하다.

미발행오더가 점점 쌓여간다.

販  로부터 독촉이 화살처럼 온다.

   order의 강제 release를 점점 행한다.

   단납기 계획을 입력한다.

구매부문, 제조부문으로부터 불신감을 가지게 된다.

최고경영자(CEO)들은 과연 어떤 방법으로 인재를 알아볼까.


 


국내 CEO 3명 중 1명은

"직원들에게 의도적으로 어려운일을 시켜 문제해결능력을 평가하는 방식"

의 '인재감별법'을 사용한다는 조사 결과가 나왔다.

삼성경제연구소는 지난 6월 30일∼7월 4일 경영자 대상 사이트인 SERICEO(www.sericeo.org)를 통해 국내 CEO 383명에게 '인재를 알아보는 방법'에 대한 설문조사를 진행, 이 같은 결과가 나왔다고 4일 밝혔다.


조사 결과에 따르면, 응답자 32.4%는 "직원들에게 의도적으로 번거롭고 어려운 일을 시켜 문제해결능력을 평가한다"고 답해


"CEO들이 목표지향적이고 성과를 중시하는 특성을 인재관에 반영한 것" 으로 나타났다.


또한 "위기 상황 속에서 그 절개를 본다" 는 대답도 21.7%를 차지해 뒤를 이었으며 "가까이 두고 써서 그 공경을 본다(12%)", "뜻밖의 질문을 던져 그 기지를 본다(10.7%)"등도 중요 인재 감별법으로 작용하는 것으로 집계됐다.


그밖에 "먼 곳에서 심부름을 시켜 안보이는 곳에서의 충성을 본다(6.8%)"와 "지키기 어려운 약속을 해 그 신용을 본다(6.5%)"고 답한 CEO들도 있었다.

한편, "재물을 맡겨 그 씀씀이를 본다"와 "남녀를 섞여 있게 해 이성에 대한 자세를 본다"는 대답은 각각 5.1%, 0.7%를 차지해 회사 업무와 관련이 적은 부분에 대해서는 큰 관심을 갖고 있지 않은 것으로 나타났다.

김현정 기자 alphag@asiaeconomy.co.kr
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시장규모’는 전략성패 판단하는 기준

미래시장=현시장규모×5년 평균성장률이 일반적 시장규모 추정방법과 사례연구 만약 기업이 특정 제품의 시장점유율 15% 증대를 전략 성공의 기준으로 삼는다면 우선 전체 시장 규모를 알아야 한다. 현재 시장 규모와 함께 잠재시장규모를 추정하는 것도 어떤 특정 시장의 매력도를 결정하고 그 동태성을 판단하는 데 매우 중요하다. 새로운 용도가 발견되고 새로운 사용자집단이 나타나고 사용 빈도나 사용량이 증가되면 특정시장의 규모와 그 시장의 향후 전망이 급격히 변할 수 있기 때문이다. 어째든 시장규모를 추정하는 것은 전략성공여부를 판단하는 기준으로도 중요하지만 목표를 설정한다거나 또는 경쟁자와 자사를 비교할 수 있는 기준으로도 중요하다. 시장규모를 추정할 때 반드시 염두에 두어야 할 것은 첫째 해당 제품시장의 환경변화요인중에 특히 시장규모를 변화시킬 수 있는 요인을 잘 파악하고 있어야 한다는 것이다. 여기서 굳이 시장규모를 추정한다는 말을 사용하는 것은 마케팅환경변화에 따라 시장규모는 변할 수 있다는 것이다. 따라서 그러한 요인이 발생했을 때 새롭게 시장규모를 추정해야 한다. 둘째 시장규모 추정을 위해 많은 노력과 고민이 수반되면 될수록 보다 정교화된다는 점이다. 사실 실무자들이 현실적으로 접근하기가 그리 쉽지 않은 분야이기 때문이다. 시장규모 추정방법은 다양하나 본 칼럼에서는 일반적이면서 실무적으로 사용되는 가능한 방법들을 살펴보자. ● 현재 시장규모 추정 ·총시장잠재수요량 Q(Total Market Potential) Q=n×q×p n:주어진 가정 하에서 특정한 제품/시장내의 구매자의 수 q:평균구매량(평균적인 구매자) p:평균 단위가격 여기서 n은 표적고객을 의미하는데 우리는 이미 고객분석에서 어떻게 고객들을 구체화할 수 있는지에 대해 알고 있다. 또 p나 q는 조사를 통해 좀더 정확하게 확인할 수 있다. 물론 전문기관이나 통계청 등에서 발표된 자료가 있으면 그것을 활용할 수 있다. 또 기업 자체적으로 추정하는 자료가 있으면 그것을 활용할 수 있다. 어째든 총시장잠재수요량은 현재의 총 잠재수요를 파악하기 위한 단순한 방법이다. ·예시 전체 화장품시장규모를 총시장잠재수요량 공식으로 간단히 추정해보면 n은 주어진 가정 하에서 특정한 제품과 시장내의 구매자의 수로 화장품은 성별, 연령, 직업, 소득 등 정도의 차이는 있으나 전국민이 다 사용한다고 볼 수 있다. n은 4천6백만명, 평균구매량은 1년에 3개, 평균 단위가격 3만원으로 추정된다고 하자. 따라서 공식에 대입해 보면 Q=4천6백만명(n)×3개(q)×3만원(p)=4조1천4백억으로 추정된다. 또는 해당 연도 화장품 총생산실적+(총수입실적-총수출실적)으로 구할 수도 있다(비공식루트는 총시장규모를 결정하는 데 크게 영향을 주지 못함). ·사슬비율법(Chain ratio method) 총시장 잠재수요량 중에서 n, 즉 주어진 가정 하에서 특정한 제품과 시장내의 구매자의 수는 ‘어림적인 전체 (The suspect pool)’로 예측하기가 어려운 구성요소다. 여기서 특정 제품을 확실하게 구입하지 않는 집단을 조사해 진정한 예상 전체(The prospect pool)를 구함으로써 보다 정교한 총시장잠재량을 구할 수 있다. 사슬비율법은 총시장잠재량의 변형으로 여러 가지 조정비율에 기본 숫자를 곱해서 구한다. 예시) 주름화장품 시장규모 추정 주름화장품의 표적시장을 ‘25세 이후의 여성 3백만명’이라고 가정하고 시장규모를 추정해 보자. 이럴 경우 Q=3백만명(n)×1년에 3개(q)×6만원(p)=5천4백억으로 추정된다. 그러나 사슬비율법으로 하면 조정비율을 구해야 한다. 우선 △ 연령별 노화정도에 따라 단계별 처방정도를 확인하고 △ 사용하는 정도, 즉 사용 빈도나 사용량을 조사한다. 또는 피부에 관심이 없는 사람이나 능력이 안 되는 사람, 피부에 자신이 없는 사람 등을 조사를 통해 구분해 낼 수 있다. 아래 표는 그러한 내용을 나타낸 것으로 총시장 잠재수요량방법보다 정교화돼 있다. 사용량 인구 통계적 특성 평균 사용량 평균금액 연령대 인구수 평균단가 금액총계 경사용자 25세∼30세 1백만명 1개 3만원 3백억원 중사용자 31세∼40세 1백만명 3개 5만원 1천5백억원 대사용자 41세∼ 1백만명 5개 6만원 3천억원 계 3백만명 4천8백억원 ● 미래 시장규모 추정 ·현재 시장규모×산업 또는 시장성장률 예를 들면 ‘2004 화장품 전체 시장규모’를 추정한다면 ‘2004 시장규모=2003 시장규모×화장품 5년 평균성장률 (생산/매출)’, ‘기초/색조/바디 등 5년 평균생산 실적 증가율-간접 지표’로 사용할 수 있다.  결국 생산은 판매를 전제로 하는 것이기 때문에 장기적으로는 시장원리로 접근한다. ·전문가 의견조사법(Delphi method) 이 방법은 전문가들을 그룹으로 묶은 뒤 불확실한 특정문제에 대해 그들의 경험이나 전문성을 토대로 직관을 활용해 수요총량에 대한 합의를 도출함으로써 수요를 예측하는 방법으로 여기서 전문가란 중간상, 공급업자, 마케팅자문가, 협회 등이 해당된다. 이 방법은 공개토론의 부담이나 의견 변경의 심리적 압박없이 전문가의 의견과 추정을 공유할 수 있어 효과적이나 시간이 오래 걸리고 전문가 구성의 대표성을 확보해야 하며 진행·평가자의 능력이 탁월해야 한다. 장기예측에 적합하며 PLC상 개발과 도입기에 적합한 방법이다. - 적용범위 : 특정기술개발 가능성, 시장규모, 새로운 소비패턴의 출현가능성과 정치성향의 변화 가능성 - 적용절차 스텝 1 : 특정문제 전문가 그룹구성 스텝 2 : 각 개인에게 특정의 문제에 관해 나름대로 예측하도록 하고 스텝 3 : 조정자가 이를 취합, 분석, 요약해 최초에 응답한 전문가들에게 배부하고 스텝 4 : 최초에 질문사항을 다시 되풀이해 재예측하게 하고 비슷한 결과치가 나올 때까지 반복한 뒤 최종적으로 합치된 예측 결과를 만든다. ·동일계열 제품수요분석에 의한 수요예측 신제품수요예측 시 과거의 자료를 이용할 수 없는 경우 신제품과 안정된 관계를 보여주는 기존 제품 (동일계열제품)의 수요를 분석해 수요를 예측할 수 있다. 동일계열제품은 신제품에 대해 경쟁관계(대체재), 보완관계를 갖는 제품이다. 지금까지 소개한 몇 가지 방법들 외에 기존 △ 관련 협회나 조합 △ 조사기관이나 전문기관 △ 정부통계자료 △ 원부자재 사용량이나 생산능력·시설 △ 각 지역의 구매력지수 등을 활용해 추정할 수 있으며 이외에도 통계적인 방법 등 다양한 방법들이 있다. 동일계열제품의 선정 ↓ 동일계열제품의 수요구조와 추이분석 ↓ 동일계열제품의 미래수요예측 ↓ 대체율·동반수요율의 결정 ↓ 인지율의 결정 ↓ 신제품의 수요예측 ◇ 구매의도조사법(Survey of buying intention) 구매의도조사법은 표적시장 고객의 명확한 구매의도를 측정해 시장규모를 예측하는 방법이다. 모집단(표적고객집단)에서 일정수의 표본을 추출해 그들이 실제 특정 제품 또는 신제품을 선택할 것인가에 관해 그들의 구매의사(도)나 구매확률을 확인한 후 모집단에 확대해 추정한다. 단기·중기예측에 적합하며 PLC상 성장기 시장에 적합한 방법이다. 신제품에 대한 시장규모를 추정할 때 자주 사용된다. 간단한 설문항목과 조사방법에 대해 알아보자. 우선 제품특징, 사진, 제품개념 등이 기술된 설문지를 제시하고 이에 대한 구매의도 또는 구매확률을 측정한다. ·제품 기술서와 소개 1) 그 신제품은 어느 때 사용하는 것인가? 2) 그 신제품은 누가 사용하는 것인가? 3) 그 신제품은 언제 사용하는가? 4) 그 신제품의 가격은? 5) 그 제품의 디자인, 규격, 성능 등의 특성은?   Q) 1년 이내에 주름개선과 피부탄력 강화 기능성 화장품을 구입할 의사가 있습니까? Q) 1년 이내에 어떠한 특징이 있는 신제품 ‘주름개선·피부탄력 강화 기능성화장품’이 출시되면 구입할 의사가 있습니까? (제품구매의향을 확인하는 방법은 이외에도 제품 가격대별로 구매의향 질문을 할 수 있다) Q) 위의 제품내용을 감안할 때 신제품을 40만원정도의 가격으로 발매하면 구입할 의사가 있습니까? ( ) 지금이라도 구매하겠다 ( ) 판매되기 시작하면 1년 이내에 구매할 것이다. ( ) 판매되기 시작하면 1년 내지 2년 이내에 구매할 것이다. ( ) 판매되기 시작하면 2년 내지 3년 이내에 구매할 것이다. ( ) 언젠가는 구매할 것이다. ( ) 구매하고 싶지 않다. [구매확률] 0 ----- 0.2 ----- 0.4 ----- 0.6 ---- 0.8 ----- 1.0 [의 도] 전혀 없음 조금 있음 있다 많다 매우 많다 확실하다 * 각 구매의도나 구매확률은 조사회사의 자료 또는 기업이 경험적으로 결정하게 되며 내구성소비재에 많이 사용된다.   예시) 신제품 ‘주름개선·피부탄력 강화 기능성 화장품’ 시장규모 추정 스텝 1 : 구매의도설문 구성과 조사 Q1. 1년 이내에 어떠한 특징(효과나 가격 등)이 있는 신제품 ‘주름개선·피부탄력 강화 기능성화장품’이 출시되면 구입할 의사가 있습니까? 전혀 없다 조금 있다 있다 많다 매우 많다 확실하다 ------------------------------------------------------------ (0.00) (0.20) (0.40) (0.60) (0.80) (1.00) 스텝 2 : 설문지 집계 척도 전혀 없다 조금 있다 있다 많다 매우 많다 확실하다 합계 --------------------------------------------------------------------- 빈도 50 100 300 400 100 50 1천명 스텝 3 : 판매량 예측=척도별 가중치×척도별 빈도 100(0.2)+300(0.4)+400(0.6)+100(0.8)+50(1.0)= 5백10개(1천명 중) 스텝 4 : 전체 판매량예측 표적시장의 고객규모가 10만명으로 추정된다면 5만1천개의 판매예측을 할 수 있다. 출처 : 장업신문

보고서 잘 쓰기 위한 평소 태도

1. 보고 받는 사람이 진정으로 갈망하는 정보가 뭘까? 고민 고민 해라.
심지어는 보고서 작성 마무리 단계에서도 이런 고민을 계속해야 한다. 만일 엉뚱한 방향으로 보고서가 작성되었다면 판을 뒤엎고 다시 시작해야 한다. 상대가 원하는 바가 뭘까 탐색하다 보면 상대방에게 보너스로 전달하면 좋을 정보도 알 수 있다.


2. 평소 글 읽기를 즐겨라
단순히 읽는 것만으로는 부족하다. 읽은 글이 주장하는 바가 무엇인지를 알아내고 그 주제를 한 문장으로 압축할 수 있는 표현 능력을 길러라.


3. 타이틀을 형식적으로 표현하지 마라.
한 문장으로 표현할 수 있는 능력을 바탕으로 타이틀을 작성하면 좋다.
만일 '2007년도 매출액 추이'으로 표현된 타이틀을 '하반기 매출이 50% 감소'로 표현하면 어떨까?. 보고 받는 입장에서는 타이틀만 읽고도 전체적인 흐름을 쉽게 간파할 수 있는 것이다.


4. 와룡점정 기억해라.
보고내용의 전체적인 흐름과 주제를 단적으로 표현할 수 있는 와룡점정의 순간을 머리 속에 그려 보아라. 와룡점정이 없으면 허전하고, 허술하고, 아쉬운 글쓰기가 될 것이다.

5. 단순 나열을 피해라.
각종 차트, 자료표를 나열하여 쪽수만 늘리려 하지 않도록 해야 한다. 일차적인 숫자의 정보를 통하여 인과관계를 추적하는 능력을 길러야 한다.



첨부된 파일은 2005년도에 작성된 청와대의 글쓰기 매뉴얼이다.
적어도 대한민국 최고의 사람들이(??) 모인 조직이 어떻게 글쓰기를 하는지 알 수 있다.
청와대가 이렇게 매뉴얼을 작성한 이유는 작성자의 개인적 성향에 따라 내용, 형식이 매우 다양해지고, 보고서의 목적과 유형에 부적합한 보고서가 작성됨에 따라서 내용과 형식적인 측면에서 통일화를 확보하기 위함이다.

[ 구매전문가 시대 ]

중견건설업체인 A사에서 10년째 구매업무를 맡고 있는 K차장은 요즘 안 그래도 바쁘던 업무가 더 바빠졌다.

철근, 모래,레미콘을 비롯한 주요 자재품목의 조달상황에 대해 담당임원은 물론 경영지원본부장과 부사장에게까지 수시로 보고하고 있기 때문이다.

때로는 분양가상한제와 조달시스템 개선, 유가 급등과 원화 강세 영향, 국제원자재와 철강재 가격.수급 전망, 새 정부의 건설 정책 및 한반도 대운하 사업의 자재 수급 영향 등 난이도가 높은 주제를 놓고 임원들에게 브리핑을 진행하기도 했다.

구매팀 업무는 하루 몇 차례씩 자재조달을 위한 입찰을 진행하고 전국 현장의 긴급한 요청과 민원을 처리하면서 동시에 협력업체들을 관리하느라 눈코 뜰 새 없는 것으로 잘 알려졌다.

그런데 경영진의 업무보고 지시가 잦아지면서 안 그래도 늦은 퇴근시간이 더욱 늦어지고 있다는 것이다.



원가 상승.수익성 하락
구매 담당자들의 업무가 점점 바빠지고 있는 것은 조달원가 상승 및 수익성 하락 추세와 관련이 깊다.

국제 원부자재 가격 상승과 함께 조달원가는 갈수록 높아지는데 최저가낙찰제 확대 및 분양가상한제 시행 등으로 사업 수익성이 떨어지면서 구매 업무 효율화를 통한 원가절감이 건설업체의 핵심 경쟁력으로 떠올랐기 때문이다.

최고경영자를 비롯한 경영진도 자재 구매에 대해 예전 같지 않은 관심을 기울이고 있고 결과적으로 구매업무의 비중이나 구매담당자들의 역할과 책이 커졌다는 것이다.

주택건설업체인 B사의 구매팀장은 "매출이 1조원 수준인 중견건설업체라면 1년에 대략 4,000억원에 가까운 비용을 건설자재 구매에 투입하게 된다"며 "효율적이고 전문적인 구매 업무를 통해 만약 조달비용의 1%를 절감할 수 있다면 40억원의 순이익이 새로 발생한다는 계산이 나온다"고 설명했다.

그는 이어 "최근 들어 철근 등 일부 자재는 가격과 관계없이 제품조달 자체가 어렵고 결과적으로 현장 공정이 멈춰설 수 있는 아슬아슬한 상황이 빚어지고 있다"며 이럴 때 구매조달 담당자의 시장분석 및 위기관리능력에 따라 막대한 피해가 발행할 수도 있고 손실을 최소화할 수도 있다"고 덧붙였다.

또 다른 대형건설사 C사의 외주구매 담당 임원도 "최근 국제 원자재값 상승을 계기로 철강재와 석유화학제품, 골재와 레미콘 등 거의 모든 품목의 가격이 강세를 보이고 있는데 이럴 때 일수록 구매 전문가들의 역할이 중요하다"고 말했다.

수급 상황이나 가격 동향이 건설업체 불리할수록 오히려 시장흐름을 파악할 수 있는 경험과 통찰력, 협력업체과의 긴밀하고 우호적인 관계, 납기 및 품질관리능력이 긴요해진다는 것이다.

C건설사의 한 관리담당 이사는 "관리본부 내 구매담당 부서에 5~10년 이상의 경력을 갖춘 구매전문가를 보유하고 있을 경우 자재파동 등 비상시에도 위기를 헤쳐나가기가 훨씬 수월하다"며 담당 인원 입장에서는 난감한 조달정책을 결정할 때, 비록 부하직원이라고 할지라도 크게 의지할 수 있다"고 말했다.



관리지 아닌 전문가 키워야

그러나 구매전문가로서 필요한 능력을 발휘하기 위해서는 적지 않은 시간과 투자가 필요하다
구매전문가가 습득해야 할 기본 요건으로는
- 구매원가분석 및 관리 능력
- 구매협상능력
- 법무&세무관계 지식
- 구매품질 관리능력
- 납기 및 조달물류관리
- 공급 협력업체 관리 & 평가 & 육성
- 기타 외국어 능력 등을 들 수 있다.

또 이런 기본 요건과 함께 건설공사의 전 공정에 대한 이해, 건설 연관산업에 대한 이해, 그리고 품목별 수급 및 가격 변동 사이클에 대한 이해 등이 반드시 필요하기 때문에 적지 않은 경험이 필수적이다.

특히 건설업의 경우는 기초자재와 원부자재, 마감자재 등 수만여 종에 이르는 품목을 다뤄야 하므로 어느 제조업종보다 많은 학습시간과 업무시간이 소요된다.

따라서 구매전문가를 양성해 조달 경쟁력을 갖추고 비용절감 효과를 거두려고 한다면 충분한 시간과 교육연수 및 연구 기회를 부여해야 한다.

그러나 현실적으로 상당수 건설업체들은 구매팀 직원들에게 단순 구매 등 일반관리직 역할 이상을 요구하지 않는 경향도 많다.

가령 매출 1조원 안팎의 중견건설업체에서도 구매 업무를 전담하는 직원이 3~4명에 불과한 사례가 많다.

그러나 1개 시공 프로젝트에서만 수백 개 협력업체를 대상으로 입찰, 가격협상, 계약업무를 체결해야 하는 상황에서 3~4명의 직원이 전죽 수십 곳의 기존 신규 프로젝트에 자재를 조달하려면 계약서 작성 같은 서류작업 이상을 진행하기는 어렵다.


인사시스템 갖추고 투자 늘려야
구매팀 소속 직원을 일반관리자가 아닌 구매전문가로 키워내려면 무엇보다 인사시스템이 바탕이 돼야 한다. 건설업체가 '순환 보직'을 강조하다 보면 직원들이 전문가가 되려고 하기보다는 업무에 안주하게 마련이다.

구매 담당자들은 "구매 업무를 맡고 나서 3년이 지나야 초급 수준이 되는 것으로 볼 수 있고, 5년이 지나면 어느 정도 국내외 시세 흐름을 통찰하는 눈이 생기며 10년이 지나면 고급 전문가가 되는 것으로 판단한다"며 "그러나 기업 방침에 따라 10년을 넘기는 경우도 있고 2~3년을 못 채우는 경우도 있다"고 말했다.

그런데 기업방침에 따라 업무기간이 3년 미만으로 예고돼 있는 입장이라면 담당직원이 단기적인 실적에만 매달리게 되고 장기적인 관점에서 협력업체 육성이나 리스크 관리능력에는 관시을 기울이지 않는다는 것이다.

따라서 현정 경험을 갖춘 젊은 직원을 선발한 뒤 일정한 교육 근무과정과 훈련을 거쳐 전문가로 양성하는 인사시스템이 마련돼야 한다는 지적이다.

일부 대형건설업체에서는 국제공인 구매전문가(CPM) 또는 공인 구매.자재관리사(KPM) 자격을 따도록 일부 직원들에게 기회를 제공하는 모습도 눈에 띈다.

CPM은 미국 구매자재관리협회(ISM)가 1974년부터 시행하고 있는 것으로 구매 분야의 최고 권위를 자랑하는 자격증인데 최소 3년의 구매 업무경력을 갖춘 사람이 구매 프로세스, 공급환경, 가치전략, 관리 등 4개 모듈의 전문지식을 평가받아야 획득할 수 있다.

또 KPM은 구매관리, 해외조달, 자재관리, 원가분석 등 부문별로 자격을 취득하되 5년 경력과 함께 4개 부분 자격을 갖추면 최고위(TOP) 자격을 부여해 전문성을 인정해 주고 있다.

대형건설사인 CTK 구매기획팀장은  "구매담당자 중에서 해마다 1~2명을 선발해 CPM자격을 취득할 수 있도록 교육과정 및 수험비용을 제공하고 있다" 특히 해외건설시장 활황과 함께 해오 부붐에서의 조달전문가를 양성하는 데 큰 역할을 할 것으로 기대한다"고 말했다.

대형건설사 구매담당자 모임인 건자회 관계자는 "과거에는 구매 업무를 형식적인 서류작업으로 이해하는 풍토가 많았고 한편으로는 갑을관계의 '갑 대행'으로만 평가절하하던 때도 있었다"며 "그러나 원가절감의 필요성이 커지면서 일반관리직이 아닌 '스페셜리스트'로서 위상을 높여가고 있다"고 말했다.

신정운 기자 peace@cnews.co.kr

< 미국선 'CPO(최고구매책임자)'각광 >


< 인터뷰 - 양규영 테크넷21 대표 >
@ 구매 담당자들이면 누구나 경험하고 있겠지만 어느 때보다 여건이 나쁘다. 전통적인 공급자 우위 품목은 물론이고 수입 대체제나 심지어 공급 과잉 품목까지 원가 상승 요인이 높아져 담당자들의 고민이 크다. 갈수록 원부자재의 가격 변동폭이 커지면서 리스크 관리 요인이 커졌다고 볼 수 있다.

@ 당연하다. 이럴 때일수록 건설업체는 구매시장 흐름을 제대로 파악할 수 있는 전문가의 능력을 필요로 한다. 단순 구매에서 벗어나 전략적 구매가 이뤄질 경우 건설업체에 적지않은 수익창출 효과를 가져온다. 다만 상당수 중견 혹은 중소 건서업체들의 경우 구매 전문가를 양성할 경제적 시간적 투자가 미흡한 게 사실이다.

@ 분명한 것은 개인적 능력이나 자질보다 시간이 더 중요하다는 사실이다. 구매시장 전반을 제대로 파악할 수 있도록 충분한 근무기간을 부여해야 하고 동시에 한쪽 분야를 파고들 수 있도록 업무량을 조절해줘야 한다. 가령 구매담당자 한 사람이 철강재 분야만 머리를 싸매고 연구할 수 있도록 해주면 기대 이상의 비용 절감과 리스크 관리효과를 기업에 가져다 줄 것이다.


자료 출처  : 일간건설신문

구글부사장이 말하는 '성공률을  90%에서 99%로 올리는 방법'

현재의 성공률이 90%입니다. 하지만 성공률을 99%까지 올리고 싶습니다. 그러기 위해서는 어떻게 해야 할까요? 오늘은 ‘최상의 자신을 만들어라.’에 소개된 구글(Google)의 글로벌 부사장 겸 중국 본사 사장으로 활동하고 있는 리카이푸의 이야기를 소개해 드리도록 하겠습니다.

그가 애플 사에서 일할 때의 일입니다. 어느 날, 그는 CEO 스컬리(John Sculley)와 함께, 당시 미국에서 최고 인기를 누리던 아침 TV 프로그램인 ‘굿모닝, 미국’에 초대손님으로 초청을 받아 새로 발명한 음성 식별 시스템을 선보이게 되었습니다.

녹화하기 전날, 스컬리는 그에게 물었습니다.

“시연할 때 성공한 확률이 얼마인가?”

당시 그 시스템은 만들어진 지 얼마 되지 않았지만, 서버가 끊길 가능성은 적었습니다. 그래서 그는 “약 90% 정도입니다.”라고 대답했지요.

그러자 스컬리가 다시 말했습니다.

“성공할 확률을 99%까지 올려보도록 하게.”

이튿날, 그는 스컬리에게 시연 성공률이 99%라고 말했고, 시연은 성공했습니다. 덕분에 회사의 주가도 많이 올라갔지요. 프로그램이 끝난 뒤 스컬리는 “수고 했네, 어제 시스템 바꾸느라 고생했겠군.”이라고 말하며 그를 격려해 주었습니다.

그는 스컬리에게 솔직하게 고백했지요.

“사실, 오늘 시스템과 어제 시스템은 별 차이가 없습니다.”

그 말에 스컬리는 너무 놀라며 다시 물었지요.

“그런데 성공률 99%라는 말은 왜 한 것이지? TV 출연인데, 그렇게 모험을 하면 안되지 않나?”

리카이푸는 이렇게 대답했습니다.

“하지만 성공률이 99%라는 것은 맞습니다. 성공률은 99% 이상이죠. 저는 오늘 만일 문제가 생기면 다른 것으로 바꿀 수 있게 컴퓨터 두 대를 준비했습니다. 확률로 따진다면, 컴퓨터가 실패할 가능성은 10%, 독립된 두 대의 기계가 실패할 확률은 10%*10%, 즉 1%이죠. 그러니까 성공률 99% 아닙니까?”

성공률을 90%에서 99%로 올리는 방법, 그것은 다름아닌 대안을 마련하는 일이 될 수도 있습니다. 사실상 하나의 계획 만으로 성공을 100% 보장하기는 힘든 것이 사실입니다. 하지만 두 개의 대안을 가지고 있으면, 실패할 확률은 10분의 1로, 세가지 대안이라면 다시 100분의 1로 줄어들게 되지요. 리카이푸는 이런 점을 깨닫고, 그 짧은 시간 내에 하나의 컴퓨터의 성공률을 99%로 올리는데 집착하기 보다 두 개의 다른 대안을 만들어 냈던 것입니다.

지금 당신이 마주하고 있는 문제에 대해 적절한 대안을 가지고 계신가요? 한 가지 가능성, 한가지 해결책에만 집착할 필요는 없습니다. 여러 가지 가능성, 여러 가지 시나리오를 염두에 두어 보세요. 자신을 위해 많은 기회를 열어두고, 여러 가지 다양한 방법들을 시도해 보세요. 성공 확률을 올림과 동시에, 훨씬 더 효과적으로 문제에 대처할 수 있게 될 것입니다.

자기 계발 작가 김보승 드림

*참고 자료: ‘최상의 자신을 만들어라.’. 리카이푸 지음, 이예원 옮김, 교보문고


출처 : http://www.hunet.co.kr/Knowledge/ExpertData/HunetData/View.aspx?knowSeqNum=34919&pageNo=1&knowTypeCd=047001&cate1Code=&sKeyword=&type=3AED0948F

아래의 그림은 [CEO처럼 행동하라](Devra A.Benton,더난출판)에 나온 내용 입니다.

기존의 재고자산회전율은  회계적 의미를 알아야 한다는 데.....

회사의 업무를 하다보면, 종업업의 업무평가(Job Performance)를 객관적으로 하기 위해서 계량화 혹은 지수화(Index)하여 관리하고자 한다.

종업원의 업무평가를 단순하게 계량적으로 평가한다 것의 단점이 분명히 있을 것이다. 그러나 계량화하기 힘든 부분을 계량화 해 볼려는 자세를 견지하고 업무를 하다보면 Data에 대한 감각도 가끔은 일어난다.

본론으로 들어가서,
내가 하고 담당하고 있는 구매업무에 대한 수행 척도를 계량화할 수는 없을까 고민한 끝에 몇 년전에 다름대로 고안해 낸 "자재재고자산회전율(Material Inventory Turnover Ratio)"를 소개하고자 한다.


구매담당자를 위한 재고자산회전율 산출 방법은.....없을까....?

'자재재고자산회전율'이라는 것은 우리가 알고 있는 '재고자산회전율'을 구매업무에 맞게끔 약간 수정한 것이다.
우리가 알고 있는 재고자산회전율은 회계적 의미로 연간 매출액을 평균재고자산으로 나눈 것으로써 재고자산의 회전속도 즉 재고자산이 당좌자산으로 변화하는 속도를 나타낸다. 이것을 간단하게 수식화 해 보면 아래와 같다.

재고자산회전율을 구매담당자로서 업무목표로 삼기 어려운 이유는 2가지 정도이다.

첫 번째로 매월 결산을 할 때 매출액은 영업팀에서 산출하게 되는데, 구매팀과는 별개의 변수 이기 때문에 구매팀의 업무목표로 삼기에는 한계가 있다.

둘 째, 재고자산의 경우를 살펴보면 재고자산에는 완제품과 재공품, 원자재가 모두 포함되는 개념이다. 통상적으로 완제품과 재공품의 단위당 단가를 구매팀에서는 알 수 없을 것이다. 내가 알기로는 이것은 회계팀에서 월별로 운영비(전력비, 유류비, 복리후생비, 등등)를 감안하여 단위당 단가에 반영하는 것으로 알고 있기 때문이다.


자재재고자산회전율은 어떻게 산출하나....
이러한 이유로 '자재재고자산회전율'이라는 것을 만들어서 관리를 하고 있다.

당기 자재투입금액의 산출은 생산 결과(완제품 수량과 재공품 수량 포함)를 바탕으로 BOM에 의거해서 산출한다. 기말 원자재 재고금액은 실재고 조사 결과를 근거로 할 수 있다.

BOM이 확실하다면, 기말 재고수량을 수식에 의해서 산출 가능할 것이고
만약 재고수량이 더욱 더 확실하다고 판단이 되면, 당월 사용량을 수식에 의해서 산출하기도 할 수 있다. 아무튼 실제 적용하는 방식은 회사의 여건과 담당자의 객관적인 기준에 의해서 진행하면 된다.

자재재고자산회전율 산출표

단계별 절차 를 간단하게 살펴보면 다음과 같다.
1. 위의 표에서는 당월 사용량을 수식에 의해서 산출한다.

당월 사용금액은 품목에 대한 단가를 곱하여 산정한다.
수식으로 산출된 사용량과 실재 사용된 수량의 차이 발생여부에 따라서 다음과 같은 부수적인 상황을 감지할 수 있다.(차이 정도가 심각할 경우 TFT팀을 구성해서 반드시 해결해야 한다)
   첫 째, BOM상의 오류
   둘 째, 실재고 조사의 오류
   셋 째, 생산결과 오류 혹은 조작

2. 이월 & 당월 재고 수량과 금액은 실재 조사를 통하여 각각 산출한다.
3. 당월 자재사용금액을 기말 자재재고 금액으로 나눈다.




적어도 7.0회전 이상이 되어야만....일 잘하는 구매담당자

회전율을 올리는 방법은?

평균적으로 자재재고자산회전율이 7.0회전 이상일 경우, 괜찮은 점수라고 한다. 회전율이 높을 수록 회사 경영에 도움을 준다.
당기 자재사용금액은 생산에 따라 좌우 되기 때문에 구매팀 업무와는 아무런 관계가 없다.
따라서 분모를 낮게 하는 방법에는 없다.
그렇다면 내가 사용했던 자재재고자산회전율을 올릴 수 있는 방법을 몇 가지 소개하고자 한다.(월별 회전율 관리를 했을 때)

1. 한 달을 10일 단위로 세분화해서 월 마감 직전의 입고된 자재를 철저히 컨트롤 한다.
2. 만일 최소 발주 수량이 큰 품목의 경우에는 월말에 입고처리가 되면 월말 재고 금액이 크게 상승한다. 이 때는 생산팀과 영업팀과의 조정을 통하여 가급적이면 월초에 생산에 투입될 수 있도록 조율해 본다.
3. 협력업체에 자재재고자산회전율 관리에 대한 필요성을 충분히 이해시켜서, 미사용된 자재에 한해서 이월처리를 제도화 시킨다(수도꼭지이론 : 쓴 만큼만 지불한다) 물론 이렇게 할 수 있기 위해서는 소위 '갑'의 힘이 어느 정도 발휘될 수 있어야만 한다.
4. 파레토 법칙(80대 20법칙)에 의해서 재고금액의 80%를 차지하는 품목에 대한 관리를 중점적으로 실시한다. 그리고 ABC재고 관리 방법과 같이 병행용한다. 즉 자재 품목을 A,B,C등급으로 구분한다.
예를 들면,A 품목은 기말 재고금액에 60~80%에 해당되는 품목으로서 관리는 다음과 같이 할 수도 있다.
- 입고 시기를 가급적으로 많이 분산 시켜 입고토록 발주 처리한다.(협력업체 입장에서 운송비 증가와 관리비가 상승하지만....). 이렇게 되면 발주 처리를 잘못하였을 때 충격을 줄일 수 있다. 그리고 이월마감 요청시에도 용이하다.

이렇게 대략적으로 표현했지만, 현업에 실제로 적용해 보면 많은 난관이 닥쳐 올 것이다.
실수로 인한 자재 부족 때문에 생산활동에 차질을 빚지 않을까 하는 두려움,
목표 수치(7.0이상)를 달성하기 위해서 영업팀과 생산팀에 협조를 요청할 때 던져지는 불만 가득한 눈빛, 협력업체의 비판적인 목소리,......
그러나 이왕에 시작했다면 2~3년만이라도 해 봐라. 회사의 전체 분위기가 자연스럽게 변화된다. 팀장회의 시간에 이러한 목표를 공개화 해서 대의명분을 얻게 되는 각종 장애와 난관이 낮아 지게 될 것이다. 정 안되면 최고경영자에게 SOS 요청을 해 보는 것도 어떨까.


자재재고자산회전율을 관리해야 하는 이유는 ?
1. 평균적으로 자재구매 금액의 비중이 매출액의 60%이상을 차지 한다. 그 만큼 구매담당자의 행동하나가 회사에 손해를 던질 수도 있다.
2. 그리고 (과잉)재고는 악이다. 재고가 많다는 것은 그것을 구매하면서 들어간 자금이 묶인다는 것이며, 재고를 관리해야 할 사람과 장소 등의 추가 비용이 증가된다.
3. 과잉재고가 신제품의 시장 출시를 지연시킬 수 있다. 일반적으로 기업은 보유하고 있는 자재를 다 사용하고 난 다음, 신제품을 시장에 내 놓는다. 신제품 개발이 완료되었으나 기존 자재재고가 남았다면 신제품의 출시 시기는 자연스럽게 후일로 미뤄져야 한다.
4. 품목별로 구매담당자가 나눠져 있다면, 품목별 회전율을 공개하여 경쟁을 유발할 수 있다. 이렇게 되면 선의 경쟁의 결과로 팀의 성과도 향상이 된다.