경영전략 - 파레토 법칙

 

80/20 원칙 : 적게 투입하고 많이 거둬갈 수 있는 비밀

결과의 대부분을 좌우하는 소수의 핵심을 찾아서 집중한다

이명헌, 2003-9-9

 

적게 노력하고 많이 얻기

"조금 노력하고 많은 것을 거두어 간다."

무척 거부감이 드는 얘기입니다. 노력은 조금만 하고 많은 것을 거둬가는 사람을 우리는 영악하다 내지 비도덕적이라는 식으로 생각하는 것이 보통입니다. 대부분의 '양서'는 노력한 만큼 가져갈 것을 얘기하고 있습니다. 하지만 현실은 어떻습니까? 어느 분야나 노력한 것보다 훨씬 더 많이 성취하는 자들이 늘 존재하고, 세상은 책과 다르게 돌아가는 경우가 많습니다.

만약 세상이 구조적으로 적게 노력하고도 많이 거두어갈 수 있게끔 되어 있다면 어떻게 될까요? 한두 명의 영악한 사람들의 재주에서 비롯된 것이 아니라 노력과 성취 사이가 원래 비선형적으로 관계지워져 있다면 어떻게 해야 할까요? 심지어 그것이 자연법칙이라면?

이 책이 얘기하고 있는 것은 바로 그 전제를 받아들일 때의 삶의 방식입니다. 거부감을 갖기 이전에, 지금까지 나를 약올렸던 세상이 원래 뿌린 만큼 거두게 되어 있지 않다는 사실을 받아들이고 '그렇다면 어떻게'라는 질문을 던져보자는 얘기입니다.

80/20 원칙이란?

80/20 원칙은 "원인과 결과, 투입과 산출, 그리고 노력과 보상 사이에는 근본적인 불균형이 있다."는 원칙을 의미합니다. 투입과 노력은, 실제 결과에는 거의 영향을 미치지 않는 대부분과 결과에 막대한 영향을 미치는 핵심적 소수로 나누어집니다.

The 80/20 Principle states that there is an inbuilt imbalance between causes and results, inputs and outputs, and effort and reward. Typically, causes, inputs or effort divide into two categories:

• the majority, that have little impact
• a small minority, that have a major, dominant impact.

IMF 구제 금융 사태 이후 빈부 격차가 심해지면서 "20-80 사회"라는 말이 유행했습니다. 사회가 소수의 부유층과 대다수의 빈곤층으로 나뉘면서 중산층이 사라진다는 것입니다. 이 말 때문에 한 집단이 20%와 80%로 나뉘는 것을 80/20 원칙인 것처럼 오해하기도 했습니다. 80/20 원칙은 한 집단이 어떻게 나뉘는가를 설명하는 원칙이 아닙니다. 두 개의 데이타 집합을 비교할 때 한쪽 데이타의 20%가 다른 한 쪽 데이타의 80%를 차지한다는 의미입니다. 다음과 같은 바챠트(bar chart)를 보시면 쉽게 이해할 수 있습니다.

위 그림처럼 제품의 종류를 왼편에, 이익의 크기를 오른편에 놓았을 때 제품 중 20%가 이익의 80%를 가져다준 것으로 '조사'되었다는 것이 80/20 원칙입니다. 따라서 80-20 외에도 90-20, 60-20, 95-1, ... 등 여러가지 형태로 나타날 수도 있는 것이고, 둘을 합쳐서 100이 될 이유가 전혀 없습니다. 두 개의 데이타 셋을 비교할 때 한쪽 데이타셋의 소수가 다른 데이타셋의 대부분을 차지한다는 점과 이것이 분야를 가리지 않고 실제 통계 분석을 통해 확인되고 있다는 것이 중요합니다.

80/20 원칙의 예를 몇 가지 들어볼까요? 구체적인 통계 수치는 약간 다를 수 있습니다.

• 제조업의 경우 전체 공정의 특정 20%에서 불량의 80%가 나옵니다.
• 인구의 20%가 이혼율의 80%를 차지합니다. (즉 이혼했던 사람이 또 이혼합니다.)
• 인구의 20%가 교통사고의 80%를 차지합니다.

일반적으로는 '인구' 데이타셋과 '이혼율' 데이타셋이 1:1로 대응할 것으로 생각해서, 이혼율 몇 십퍼센트라는 통계가 곧 인구의 몇 십 퍼센트가 이혼을 하는 것으로 생각할 수 있지만 그게 아니고 특정 소수가 여러 차례 이혼을 하면서 이혼율을 높이고 있습니다.

다시 강조하지만 이 원칙은 실제 데이타로부터 도출된 것입니다. 직관적 통찰에서 비롯된 것이 아닙니다. 지프의 법칙, 파레토, 파워-로, 80/20이라는 글에서 얘기한 대로, 심지어 자연 현상에서조차 위와 같은 패턴이 나타나는 것으로 조사 보고 되었습니다. 즉, 80/20은 구조적인 특성입니다.

그리고 또 하나, 반드시 한쪽 집합의 20%가 다른 한쪽의 80%를 차지하는 것이 아니고 15%가 70%를 차지할 수도 있고, 0.01%가 99%를 차지할 수도 있습니다. 분야에 따라 그 비율은 각각 다르게 조사될 수 있습니다. 핵심은 한쪽 집합의 소수가 다른 한쪽 집합의 대부분을 장악한다입니다. 물론 실제로 80-20으로 조사된 사례도 매우 많습니다.

80/20 원칙이 왜 중요한가

80/20 원칙이 중요한 이유는 이것이 우리의 직관과 정반대이기 때문입니다. 우리는 "50-50"에 아주 익숙해져 있습니다. 시험 공부를 할 때 50만큼 공부했으면 50정도의 성적이 나올 것이라고 기대합니다. 고객을 50명 확보했으면 50의 수입이 있을 것이라고 생각하고, 고객을 80명 확보하면 80의 수입을 기대합니다. 하지만 실제 데이타들을 면밀히 검토해 보면 시험 성적의 80%를 좌우하는 부분은 공부할 내용의 20%에 몰려 있습니다. 수입의 80%를 가져다주는 고객은 20%의 핵심 고객입니다. 이것은 너무도 우리 직관과 정서에 반하기 때문에 데이타를 직접 보면서도 쉽게 수긍하지 못합니다. 그러나 80/20 원칙은 우리가 좋아하든 그렇지 않든 구조적인 특성입니다. 우리는 이것을 어떻게 활용해서 현명하게 일을 할 것인가를 생각해야지, 80/20 원칙의 원인만을 파고든다거나 현실과 동떨어진 공허한 환상을 찾아서는 안됩니다.

80/20 원칙이 중요한 또 한 가지 이유는 성과의 80%가 투입한 요소의 20%로부터 비롯된다는 사실을 뒤집으면 우리가 기울이는 노력의 80%는 성과의 20%만을 만들어낼 뿐이라는 충격적인 의미가 되기 때문입니다. 내가 하는 일의 80%가 겨우 20%의 성과만을 가져온다면 우리는 대부분의 노력과 시간을 낭비하고 있는 것입니다. 이것이 사실이라면 그 자체는 비록 충격적인 이야기이지만 한 편으로는 낙관적입니다. 내가 헛되이 날려버리고 있는 80% 중 일부만이라도 성과에 막대한 영향을 미치는 핵심 20%에 기울인다면 성과가 몇 배로 폭증할 것이기 때문입니다.

80/20 원칙이 나타나는 이유

위에서 말씀드린 대로, 80/20 원칙의 원인을 이해하는 것은 크게 중요하지 않을 수도 있습니다. 중요한 점은 80/20 패턴이 어느 분야에나 나타나고 있다는 현상 자체이고 우리는 이것을 어떻게 활용할 것인가입니다. 하지만 원인을 생각해보는 것도 도움이 되는 측면이 있으므로 한 번 살펴 봅시다.

책에서는 80/20 원칙과 "카오스 이론"(Chaos Theory)을 대비하면서 많은 분야에서 80-20 패턴이 나타나는 이유를 설명하고 있습니다. 카오스 이론은, 물론 복잡한 이야기가 많이 있습니다만, 다음과 같은 몇 가지 특징을 이용해서 여러 현상들을 매력적으로 설명하고 있습니다. 특징이란:

1. 비선형성과 불균형 (nonlinearity and imbalance)
   투입과 산출이 선형적으로 연결되지 않습니다. 투입을 x축, 산출을 y축으로 한 그래프를 그리면 직선의 함수가 되지 않고 곡선이 됩니다. 어떤 투입은 결과에 훨씬 더 막대한 영향을 미치며 자기조직화를 통해 스스로 강화해 나갑니다. 그 결과 그 소수의 투입이 결과의 대부분을 좌지우지하게 됩니다.
2. 파지티브 피드백 루프 (positive feedback loop)
   역시 비선형성/불균형과 연관된 것입니다. 초기의 '아주' 작은 차이가 크게 증폭되면서 시장을 불균형적으로 몰고 갑니다. 최종 평형이 초기 조건에 대단히 민감합니다. 초기에 어떤 이유로든 '조금' 앞서 나가기만 하면 파지티브 피드백 루프를 타고 강점이 더욱 증폭되면서 궁극적으로 시장(결과)의 거의 대부분을 지배하게 됩니다. 선점 효과도 파지티브 피드백의 결과입니다.
3. 티핑 포인트 (tipping point)
   여러 가지 현상에 있어서 어떤 보이지 않는 선을 넘어선 다음 급속하게 전체를 장악하는 것이 관찰되고 있습니다. 전염병이 일정 수준까지는 조용히 퍼지다가 어느 수준을 넘어선 다음 급속히 사회 전체로 파급되는 것처럼, 새로운 제품이나 새로운 회사는 티핑 포인트 전까지는 큰 변화가 없는 듯 커져 나가다가 티핑 포인트를 넘어선 순간 갑자기 화제의 중심이 되며 시장 전체를 장악합니다.

이와 같은 비선형적인 특성들이 많은 분야에서 실제로 관찰되고 있으며 투입과 결과에 있어서 비선형적인 관계가 있다는 것이 바로 80-20 패턴입니다. 이것을 단지 '흥미롭구나'라든지 '그럴 수도 있겠구나' 정도로 생각하면 그냥 그런 얘기일 뿐이지만 이런 패턴이 실제 데이타에 의해서 강력하게 뒷받침되어 있고 또 분야를 가리지 않고 나타나고 있다는 사실을 진지하게 받아들이고 나면 여러 현상들을 전혀 다른 각도에서 바라볼 수 있게 됩니다.

파지티브 피드백 및 수확체증에 의한 시장 불안정성의 대표적인 예로 자주 들고 있는 베타 맥스 포맷 대 VHS 포맷의 대결을 한 번 생각해 봅시다. 오늘날 베타 맥스 포맷의 비디오 테잎은 정말 찾아보기 힘듭니다. 대부분의 비디오 테잎, 플레이어는 모두 VHS 포맷을 지원하고 있습니다. 하지만 처음 두 포맷이 출시 되었을 때는 어느 것이 시장의 승자가 될 지 아무도 알 수 없었고 대부분 두 포맷이 적절한 비율로 시장을 분점할 것이라 예상했었습니다. 그것이 바로 전통적인 경쟁과 균형의 양상이었습니다. 그러나 결과는 어땠나요? 기술적으로 더 열등하다고 여겨졌던 VHS 포맷이 시장의 승자가 된 것은 물론이고, 시장의 거의 대부분을 휩쓸어버렸습니다. 그렇게 되기까지 몇 가지 이유는 있었겠지만 가장 중요하게 작용한 점은 (어떤 이유로 해서) VHS 포맷이 초기에 '약간' 시장 점유율이 높아졌고, 시장 점유율이 더 높기 때문에 플레이어를 만드는 회사에서는 조금이라도 더 많이 팔릴 수 있는 VHS 포맷을 지원하게 되고 이는 다시 시장내에 더 많은 VHS 지원 플레이어가 존재하게 만들어서 새로 나올 비디오 테잎이 VHS 방식을 지원하게 하고, 이것은 또 더 많은 플레이어가 VHS 포맷을 지원하게 하고,... 이런 식으로 높아진 시장 점유율이 VHS 포맷의 잇점을 더욱 더 늘려주면서 궁극적으로 시장을 구석으로 몰아세우며 대부분의 시장을 차지하게 되었습니다.

여러분이 만약 베타 맥스 포맷을 만들어 내놓은 쏘니의 사장이라면 이런 현상을 지켜보면서 어떤 기분이었겠습니까? 기술적으로 더 우월한데도 불구하고 또, 다른 측면에서도 딱히 VHS가 압도적인 시장 지배자가 될 이유가 없는데, 초기의 '아주 작은' 차이가 엄청난 결과로 귀결되었습니다. 바로 이것이 파지티브 피드백의 무서움이고, 이런 파지티브 피드백에 의한 비선형적 불균형이 여러 분야에서 관찰되고 있습니다. 단순히 매력적인 이론으로 생각할 것이 아니고 비즈니스 세계를 움직이는 냉혹한 법칙으로 생각해야 합니다.

다시 80/20 원칙으로 돌아와서,
지금 우리가 살펴보고 있는 80/20 원칙은 이와 같은 비선형적인 특징을 상징하는 원칙입니다. 투입과 결과가 반드시 5:5로 관계지어지지 않고, 투입의 극히 일부분이 결과의 거의 대부분을 좌우합니다. 우리는 결과의 거의 대부분을 좌우하는 핵심 20%가 어디에 있는지를 찾아서 거기에 집중해야 하며 결과의 20% 정도에만 영향을 미치는 80%의 노력을 다른 방향으로 돌리거나 때로는 과감히 쳐낼 필요가 있습니다.

80/20 원칙의 비지니스적 함의

80/20 원칙은 다른 어느 부문보다 비즈니스 영역에서 압도적 효과를 발휘하는 것으로 알려져 있습니다. 그것은 80/20 원칙이 이론적 직관에서 비롯된 것이 아니고 실제 데이타로부터 귀납적으로 도출된 경험칙이기 때문입니다. 여러 분야의 이른바 '선수'들은 다들 막연하게 느끼고 있던 것이 이제서야 하나의 원칙으로 부각된 것입니다. 그렇다면 80/20 원칙은 비즈니스에서 어떻게 쓰일 수 있을까요?

80/20 원칙의 비즈니스적 의미는 다름 아닌 '어디에 포커스를 맞출 것인가'입니다.
모든 비즈니스 또는 경제에 있어 가장 근원적인 문제는 자원이 제한되어 있다는 점입니다. 우리는 제한된 자원을 어디에 어떻게 우선 투입해야 하느냐를 결정해야 하는데, 전통적인 50:50 패러다임은 투입한 만큼 결과가 나올 것을 가정하고 있습니다. 하지만 실제 결과를 면밀히 분석해 보면 결과의 80%를 좌우하는것은 20%의 투입입니다. 우리는 결과의 20%에만 영향을 미치는 투입의 80%를 결과의 80%를 좌우하는 핵심 20%로 옮겨야 합니다. 80/20 원칙은 포커스의 문제입니다.

포커스를 갖겠다는 것은 구체적으로 표현하자면 시장을 세그멘테이션하는 것입니다. 비즈니스는 다들 각자 세그멘테이션을 하고 있습니다. 하지만 은연 중에 모든 세그멘트가 거의 동등한 기여를 할 것이라고 가정하고 있습니다. 그렇게까지 생각하지 않더라도 소수의 세그멘트가 이익의 대부분을 가져다 줄 것이라고는 생각하지 않습니다. 하지만 실제 현장에서는 80/20 원칙이 분야를 가리지 않고 관찰되고 있습니다.

• 공정의 극히 일부분이 불량의 대부분을 차지한다. -> 불량의 대부분을 만들어 내는 그 소수의 공정에 자원을 집중해서 개선하면 불량률은 현격하게 떨어진다. 또한 소수의 불량만을 기록하는 나머지 80% 공정에는 품질 관리를 위한 리소스를 덜 투입해도 된다. 이들에게 가는 리소스를 불량의 80%를 만들어 내는 20%의 공정에 쏟아 부어야 한다.
• 대부분의 소프트웨어는 20%의 기능이 80%만큼 쓰인다. -> 따라서 80%만큼 많이 쓰이는 핵심 20%의 기능을 현저하게 개선함으로써 경쟁사 제품보다 훨씬 사용자의 생산성을 늘려 주는 소프트웨어를 만들 수 있다. 잘 쓰이지 않는 대부분의 80% 기능을 개선하는 데에 불필요하게 많은 자원을 투입할 필요가 없다.
• 이익의 80%를 가져다주는 것은 매출액의 20%를 차지하는 제품이다.[1] -> 따라서 매출의 80%를 차지하지만 이익의 20%만을 가져다 주는 제품은 가급적 비용이 덜 들어가는 방식으로 변화를 주면서, 이익의 80%를 가져다 주는 핵심 품목을 경쟁사보다 현저하게 좋게 만드는 데 주력해야 한다.

이런 식으로 80/20 원칙이 확인되고 있고 또 활용될 수 있습니다.

[1] Robert G. Hagstrom. The Gillette Company. The Warren Buffett Way, John Wiley & Sons, Inc.,1997. pp.184-185.
"While razor blades account for approximately one-third of the company's sales, it contributes two thirds of its profits."

그렇다면 핵심 20%를 어떻게 찾아낼 것인가

이 단락을 읽기 전에 세그멘테이션에 대해 조금 알고 있어야 합니다.
마케팅 믹스와 마케팅 전략 수립론 : 세그멘테이션(segmentation)을 참고하세요.

위에서 말한 핵심 20%를 그렇다면 어떤 방식으로 찾아낼 수 있을까요? 여러차례 강조했지만 80/20 원칙은 경험칙이며 데이타로 검증이 되는 원칙입니다. 그렇게 분석을 해야 합니다. 분석을 해서 (꼭 20-80 패턴이 아니더라도) 소수의 투입이 결과의 대부분을 좌우하는 것을 찾아내는 것이 중요합니다. 이렇게 핵심 20%를 찾아내는 방법은 몇 가지 있습니다. 쉽게 생각해 볼 수 있는 것은 '제품'별로, 또는 '고객층'별로 나누어 분석하는 것입니다.

제품을 기준으로 분석

예를 들어 컨설팅 회사가 판매한 서비스의 종류별로 분석해 봤더니 다음과 같은 결과가 나왔다면,

.	매출	이익	이익/매출 비율
대규모 프로젝트	35000	16000	45.7%
소규모 프로젝트	135000	12825	9.5%
총계	170000	28825	17.0%

매출액으로는 소규모 프로젝트가 대규모 프로젝트의 4배 가까이 되지만 실제 간접 비용이나 기타 비용등을 제한 다음 이익을 기준으로 평가해 보면 대규모 프로젝트가 훨씬 더 높은 이익율을 기록하고 있는 것을 확인할 수 있습니다. 위의 경우 대규모 프로젝트는 매출 기준으로는 전체의 21%[=35000/(35000+135000)]이지만 이익의 56%[=16000/(16000+12825)]를 차지하고 있으므로 "56/21 원칙"이 적용되고 있습니다. 따라서 이 컨설팅 회사의 적절한 전략은 소규모 프로젝트에 투입하는 자원을 가급적 대규모 프로젝트를 따오는 쪽으로 돌리는 것입니다.

고객을 기준으로 분석

고객을 기준으로 쪼개어 볼 수도 있습니다.
위 컨설팅 회사의 경우 고객을 기준으로 매출과 이익을 분석해 보았더니 다음과 같이 나타났다고 합니다.

.	매출	이익	이익/매출
오래된 단골	43500	24055	55.3%
약간 오래된 단골	101000	12726	12.6%
새로운 고객	25000	7956	31.2%

분석해 보면, 오래된 단골이 매출 규모로는 26%에 불과한데 이익의 84%를 가져다 주고 있다는 것을 알 수 있습니다. 이런 숫자들이 가상적인 것이 아닙니다. 실제로 어떤 비즈니스든 제품별로 또는 고객별로 나누어 분석해 보면 (물론 간접비용등도 적절히 분배해서 분석해야 합니다, 쉽지는 않지만.) 위와 비슷한 패턴이 나타납니다. 위 컨설팅 회사의 경우, 신규 고객을 유치하기 위해 마케팅 비용을 지출하는 것보다는 그 비용을 기존 고객 (특히 오래된 기존 고객) 이 더욱 많은 지출을 할 수 있도록 유도하는 쪽으로 돌리는 것이 바람직합니다. 이익의 80% 이상을 가져다 주는 고객은 바로 이 26%의 오래된 단골들이기 때문입니다. 이들이 바로 작은 매출 규모 뒤에 숨어 있는 핵심 20%입니다.

경쟁적 세그멘테이션 (competitive segmentation)

제품별로 또는 고객별로 쪼개는 것이 일반적이고 쉽게 해볼 수 있는 방법입니다만 그 외에 한 가지 중요한 세그멘테이션 방법이 더 있습니다. 그것은 "경쟁적 세그멘테이션"입니다. 경쟁적 세그멘테이션은 다음의 두가지 질문을 던져보아서 '그렇다'는 대답이 나올 부분을 독립적 부문으로 쪼개는 것을 의미합니다. 질문은:

• 이 부분에서 다른 주된 경쟁자와 맞서게 되는가?
• 이 부분에서 경쟁상의 상대적 위치가 달라지는가?

예를 들어, A 제품을 40대 이상 연령층에게 판매하려면 X라는 경쟁사와 경쟁을 해야 하고, A 제품을 20대 이하 연령층을 대상으로 판매할 때는 Y라는 경쟁사와 맞서야 한다면 두 경우는 별개의 세그멘트로 취급되어야 합니다. 개별적으로 매출과 비용 그리고 이익을 분석해야 합니다.

두 번째 질문도 유사한 의미입니다. 똑같이 X라는 경쟁사와 경쟁을 하더라도, A 제품에서는 우리가 시장 점유율 2위인데 B 제품에서는 시장 점유율 1위라면 두 제품은 별개로 취급되어야 합니다.

위와 같은 선택과 집중을 단지 '마진율이 높은 쪽에

집중한다'라는
 것으로 오해를 해서는 안됩니다. 다른 부문에 비해서 마진율이 높은 부문을 찾는 것만이 아닙니다. 이익의 대부분을 가져오는 '소수'를 찾습니다. 특정 제품일 수도 있고, 특정 고객층일 수도 있고, 고객과 제품을 혼합한 특정 세그멘트일 수도 있고, 특정 지역일 수도 있습니다. 중요한 것은 이익의 80%를 가져오는 소수의 세그멘트가 존재한다는 사실이고, 그 세그멘트를 찾아나서는 데 성패가 달려있습니다. 그런 세그멘트를 통계 분석을 통해 정밀하게 규정해내야 합니다. 그리고 그 세그멘트에 맞게 모든 것을 특화해서 증폭시킵니다. 통계 분석을 하면서 특이한 어떤 사례가 몇 차례 나타나면서 이익의 막대한 부분을 차지하는 것을 관찰하면 이를 '운이 좋았다'고 생각하며 넘겨 버려서는 안됩니다. 운이 좋아서 생긴 것만 같은 그 부분이 막대한 이익을 창출해 줄 새로운 세그멘트의 실마리일 수 있습니다. 특이한 어떤 흐름을 발견하면 주저없이 자원을 투여해야 합니다. 잘 되면 아주 좋고 안 되더라도 충분히 시도해 볼 가치가 있습니다. 다시 강조드립니다. 80/20 원칙의 아름다움은 단순히 효과가 좋은 부분을 찾아서 집중하는 것이 아닙니다. "결과의 막대한 부분을 좌우하는 소수"를 정밀하게 찾아 내어서 그 부분에 집중하는 것에 있습니다. 소수를 찾습니다.

위의 컨설팅 회사 예에서는 "오래된 단골"과 "약간 오래된 단골"의 기준을 통계적으로 찾아내는 것입니다. 이익의 80% 전후를 가져다주면서 소수인 세그멘트가 몇 년 이상된 (내지는 몇 건 이상 거래한) 단골인지 조사한 다음 왜 하필 그 기준을 전후로 경계가 지어질까(= 갑자기 이익을 크게 늘리게 될까) 생각해 볼 수 있습니다. 그리고 그 "오래된 단골"층만의 특성은 무엇인지 연구해 보고 그에 맞게 모든 리소스를 집중하며 자신을 특화해 나갑니다. 이처럼 이익의 대부분을 가져다주면서 소수인 세그멘트를 찾아내는 것이 핵심이며 그 기준은 고객층일 수도 있고, 제품군일 수도 있고, 기타 명확하게 정의되는 특정 세그멘트입니다.

실제 데이타 분석을 통해 이익의 80%를 차지하는 20%의 세그멘트를 찾아 냈다면, 이제 가급적 다른 부문으로 투입되고 있는 자원을 핵심 20%쪽으로 돌려야 합니다. 나머지 80%는 보다 비용이 덜 들어가는 방식으로 전환을 해서 점차 그 부문을 줄여나가거나 의도적으로 고객이 이탈하도록 합니다. 냉정한 얘기지만, 실제로 비용을 고려하면 손해를 입히고 있는 고객층이 존재합니다.

고객을 이탈하도록 한다는 것은 우리의 직관과는 별로 맞지가 않습니다. 하지만 지나치게 다양한 고객을 찾아나서는 것은 오히려 손해가 됩니다. 우리가 원하는 것은 (어떤 이유로든) 우리 회사에게 막대한 이익을 주고 있는 핵심 소수 고객층에 집중하는 것입니다.

Chasing too many customers can escalate marketing and selling costs, lead to higher logistical costs, and very often, most dangerously of all, permanently lower prevailing selling prices, not just for the new customers, for the old ones too.

이익의 대부분을 가져다 주는 기존 고객층에게 투입할 자원이 실제 큰 의미가 없는 새로운 고객을 확보하는 데 쓰이고 있어서는 안됩니다. 자원은 제한되어 있습니다. 귀중한 자원을 집중적으로 투입할 가치 있는 세그멘트를 찾는 것이 가장 중요하며, 그 세그멘트는 거의 항상 '소수'의 비율이라는 것이 80/20 원칙입니다.

단순한 것이 아름답다 (Simple is beautiful)

이렇게 80/20 원칙을 갖고 모든 데이타를 분석해서 특정 세그멘트를 겨냥하고 나면 기업은 조직 구조부터 제품 전략, 비용 구조, 기업 전략에 이르기까지 모든 것이 단순해집니다. 단순함을 갖추면 복잡함으로부터 초래되는 비용을 전혀 치룰 필요가 없습니다. 사실상 기업의 비용은 거의 대부분 복잡성(complexity)에서 비롯됩니다.

비즈니스는 필연적으로 복잡해져 갑니다. 일감이 늘면 조직은 팽창하려는 속성을 드러내고 인력이 늘면 관료화가 시작됩니다. 제품군이 복잡해져가면 여러 가지 투자가 필요하고, 이를 관리할 더 복잡한 조직 체계와 인력 보강이 필요해집니다. 또 그런 조직 사이의 문제를 해결하기 위한 다른 조직이 필요하게 됩니다. 이 모든 것은 큰 폭의 비용 상승으로 이어집니다. 특히 기업 규모가 거대해지게 되면 이제 바햐흐로 어느 부문이 실제 어느 정도의 비용을 사용하고 있고 실제 어느 정도의 성과를 기록하고 있는지 분석하는 것마저 사실상 불가능해집니다. 이런 모든 문제는 단순함을 추구함으로써 줄여나갈 수 있고, 그렇다면 어떻게 단순해질 수 있느냐고 할 때 바로 이익의 80%를 가져다 주는 20%의 특정 세그멘트를 겨냥하는 쪽으로 기업 전체를 조직하면 됩니다.

Understanding the cost of complexity allows us to take a major leap forward in the debate about corporate size. It is not that small is beautiful. All other things being equal, big is beautiful. But all other things are not equal. Big is only ugly and expensive because it is complex. Big can be beautiful. But it is simple that always beautiful.

Even management scientists are belatedly realizing the value of simplicity. A recent careful study of 39 middle-sized German companies, led by Gunter Rommel, found that only one characteristic differentiated the winner from the less successful firms: simplicity. The winners sold a narrower range of products to fewer customers and also had fewer suppliers.

성공적인 회사는 대부분 특정 소수 고객에게 제한된 범위의 제품을 판매한다는 특징을 갖고 있습니다. 그리고 그 특정 제품 또는 특정 고객층은 80/20 분석을 통해서 정밀하게 세그멘테이션 된 것입니다. 크다는 것 자체가 반드시 나쁜 것은 아닙니다. 문제는 규모가 커지면서 복잡해진다는 것이고, 규모가 커지면서도 단순함을 잃지 않기는 쉽지 않습니다. 규모가 크든 작든, 항상 80/20 분석을 통해 핵심 20%를 찾아내고 이에 맞춰 모든 것을 단순화해 나가려는 노력을 해야 합니다. 이익의 20%만을 차지하는 80%를 과감히 포기할 수 있어야 합니다. 이것이 말처럼 쉽지는 않습니다. 실제 데이타로 확인이 되어도 그런 결단을 내리는 것은 참으로 어렵습니다. 하지만 그 80%는 아주 큰 성과를 가져올 수 있는 핵심 20%로 투입되어야 할 소중한 자원을 낭비하고 있는 부문입니다. 오히려 손해를 입히고 있습니다. 과감하게 결심해야 합니다. 단순해져야 합니다.

모든 사람을 위한 모든 것이 되겠다는 것은 아무 것도 되지 않겠다는 것과 똑같습니다.