엑셀을 이용하 생산공정표를 작성하는 방법에는 몇 가지 있습니다.
단순하게 시작 날짜와 종료 날짜를 입력하거나,
칸트차트를 이용하는 방법이 있습니다.

하지만 MS-PROJECT와 같이 기능 엑셀에 적용할려면, 풍부한 VBA기술을 알아야만 하는데,
여러 검색엔진을 통해 좋은 엑셀 공정 프로그램이 있어 소개합니다.

[PhBar] Excel 기반의 간단한 공정표. PhBar v.6

PhBar는 Excel을 기반으로 간단한 BarChart (Gantt Chart) 작성 프로그램입니다

◆ Release note

**  2010.02.05 ----------------------------------------
- Duration 계산 기능 분리
- Diffence(공정차이) 기능 추가
- Actual Finish에 대한 예정일 기능 추가
- 공정표 범위를 벗어나는 Bar의 표시 방법 추가
- 몇가지 버그 수정

** 2009.12.어느날 -------------------------------------
- 인터넷에 게시

◆ 첨부파일
 PhBar_Sample공정표.xls
 PhBar_v6.xla

◆ 설치방법 (Excel 2003 기준)
1. 배포된 PhBar.xla 파일을 Office Library 폴더로 복사
   예) C:\Program Files\Microsoft Office\OFFICE11\Library
2. 엑셀을 다시 실행하고, 도구-추가기능
3. PhBar 를 선택하고 [확인]

◆ 기본 사용법
1. 모든 기능은 메뉴에서 사용 가능합니다.
2. 메뉴에서 [새공정표]를 선택하시면
   - 새로운 공정표 시트가 생성되고
   - Activity 정보를 입력할 수 있는 양식이 자동 생성  
  ※ 임의로 사용자가 만든 시트에는 공정표가 그려지지 않습니다
      하지만 일단 만들어진 시트는 수정할 수 있습니다
3. [양식(다시)그리기]기능에서 일간/주간/월간 및 일자를 입력하면
   - Bar Chart가 그려질 영역의 양식이 자동 생성
4. Activity 정보를 입력하고 [Bar새로고침]을 누르면 Barchart가 자동 생성

◆ 필드 설명
  - ID : Activity의 ID (생략가능)
  - Description : Activity의 명칭 또는 설명
  - Type : Activity의 유형.
           G-Activity Group, M-Milestone, A-Activity (Default)
  - Plan Start/Finish : 계획 시작일/종료일. 반드시 날짜 형식 사용
  - Actual Start/Finish : 실적 시작일/종료일. 생략시는 계획만 그려줌
  - Dur : Duration. Bar
  - Prog. : 실적 진도율
  - Diff. : 공정 차이 일수

◆ 자동계산 기능
- AF 예정일 : Actual Finish 날짜가 입력되지 않았을 경우 예정일 계산 수식을 자동으로 삽입
- Duration : Calendar Day 기준으로 계산하는 수식을 자동으로 삽입
- Difference : 공정차이일수를 계산하는 수식을 자동으로 삽입

◆ 특징
1. 주간공정표로 작성한 엑티비티, 일정, 진도를 그대로 둔상태에서 양식설정에서 월간을 변경하고 새로고침을 누르면 월간 공정표를 그려줍니다.
2. 완성된 공정표를 배포할때 파일에는 메크로가 포함되지 않습니다.
  >> 메크로 바이러스 확산을 방지하기 위해 .....
      그러므로 PHBar로 그려진 공정표에 메크로가 포함되어 있으면
      메크로 제외를 하고 여시면 됩니다
3. 프로그램은 엑셀VBA를 이용하여 추가기능으로 만들었습니다.
  그리고 잘못된 소스 수정으로 인하여 엑셀에 이상을 일으킬수 있으므로
  소스는 공개하지 않습니다.

◆  양식 수정하기
1. 양식의 수정은 엑셀파일이므로 엑셀의 기능을 이용하여 수정하면 됩니다.
   - 상단의 행을 추가 또는 삭제
   - 컬럼의 배열 순서를 변경. 추가 정보를 관리할 컬럼 추가
2. 수정된 양식을 PhBar 프로그램에서 제대로 인식하기 위해 설정정보를 별도로 저장해야 합니다.
   양식의 설정정보는 Sheet 내의 보이지 않는 영역에 별도로 저장됩니다.(CustomProperty)
   양식과 설정 정보가 맞지 않을 경우 정상적으로 공정표가 그려지지 않습니다.

행
  - 타이틀 시작행 : Activity의 타이틀이 표시된 행을 지정합니다. Default = 4
  - Act.Data 시작행 : Activity Data가 나오는 첫번째 행. Default = 6

열
  - Activity ID : Activity ID로 사용되는 열. Default =1
  - Activity Desc : Activity Description으로 사용되는 열. Default=2
  - Activity Type : Activity Type으로 사용되는 열. Default=3
  - Planed Start Date : 계획 시작일로 사용되는 열. Default=4
         해당열로 부터 Start, End, Dur 이 연속으로 위치해야 합니다.
  - Actual Start Date : 실적 시작일로 사용되는 열. Default=7
         해당열로 부터 Start, End, Dur, Prog 가 연속으로 위치해야 합니다.
  - Barchart 그리기 시작 : Activity 정보가 표시된 열 다음으로 Barchart가 그려질 첫번째 영을 지정.
        Default = 12. Default로 Activity 정보 다음에 빈 컬럼이 추가로 하나 삽입됨.

  - 공정표 종류 : 현재 그려진 공정표의 종류를 지정. Default = 주간
  - 공정표 기간(주/개월) : 공정표가 그려질 영역의 기간. Default =3
      . 일간, 주간 공정표의 경우 주단위, 월간 공정표의 경우 개월 단위.
      . 해당 기간을 초과하는 일정의 경우 해당 기간까지만 공정표를 그려줍니다.
  - Activity 최대 갯수 : Activity의 최대 갯수. Default=100
      . 해당 Activity 갯수를 초과하는 행에 표시된 내용은 공정표를 그리지 않습니다.
      . 최대갯수 이내라도 Activity ID, Description의 빈행이 5개 이상일 경우
        그 이하로는 공정표를 그리지 않습니다.

FAQ
1.  다시그리기시에 오류메세지
   # Error : 날짜(Start, Finish) 또는 진도율(Prog)의 데이터 형식을 확인바랍니다. 행번호 = xx

>> 시작일, 종료일 등의 날짜 정보의 데이터 형식은 반드시 날짜 형식이어야 합니다.
   날짜 형식인지 여부를 확인하려면 셀 계산으로 해당 내용 + 1을 해보면 다음 날짜가 결과로 나와야 합니다. (문자열로 된 날짜는 사용불가)
>> [설정]에서 날짜 컬럼이 정상적인지, Data 시작행이 이상이 없는지 확인해야 합니다.

2. 추가정보를 관리하고자 합니다. 어떻게 해야 하나요 ?

>> 엑셀 양식을 수정하여 추가로 관리할 필드를 추가한 후, [설정]에서 정보를 맞추어 줍니다.

3. Activity 간의 선후행을 지정할 수 있나요 ?

>> 직접적으로 해당 기능을 제공하지는 않습니다.
  하지만 엑셀의 기능을 이용하여 날짜를 입력할 때 다른 Activity의 날짜 + 1 과 같은 형태로 입력하면 비슷하게 사용할 수 있습니다.

원문 출처 : 자유느낌! 원문 보기

아무리 사고적 욕구가 강하더라도 현실의 필요성에 따라 실행 여부가 결정되는 모양입니다.
몇 해전부터 배움에 대한 강한 열기를 공개한 적이 있습니다.

하지만 여전히 답보 상태입니다.
바로 현실 생활에서 도입의 필요성이 낮았기 때문입니다.
지금껏 알고 있는 지식의 범위로도 기존의 업무 진행에는 큰 무리 없이 보낼 수 있었던 상황도 한 이유가 되기도 했습니다.

그리고 당장의 급한 것(전술-Tactics)에 허덕이다 보니 전략적 대비를 등한시 한 것 입니다. 전략이 누락된 실행은 곧 임기응변의 요령만 키우고, 손발의 분주함을 증가시킵니다.
그러다 보니 정작 필요한 일에 투입할 수 있는 시간을 갈아먹는 상태까지 초래합니다. 
지금껏 뭘 했나라는 후회와 함께 스스로에게 압박을 가하기 위해 책 한권을 샀습니다.

이 책을 통해 궁극적으로 도달하고자 하는 바는 엑셀 VBA를 이용해서 아래와 같은 프로그래밍을 식은 죽 먹기 보다 쉽게 만들 수 있는 능력을 가지는 것 입니다.

이번 Excel VBA프로그램은 네이버 카페(Excel Community Center)의 운영자인 마니또님이 만들어 주신 것 입니다. 제가 요청을 드린지 불과 8~10시간 만에 해결해 주셨습니다. 신속한 답변과 내용의 충실성에 고마울 따름 입니다.


조선 블록 생산관리 프로그램 설명


1. 프로그램의 목적

조선 블록 생산공정율 에 따라 해당 장소의 공정율이 지정된 색상으로 자동 변경되게 함.
그래서 한 장의 그림으로 모든 공정의 진행율을 시각적으로 표현되게 함.

2. 프로그램 실행법

화면1

화면2

화면3

2.3. 만약 'DATA' Sheet에 '화면4'처럼 104~106 블록과 205~206블록에 해당 공정율을 입력하면

화면4

화면5 - 조선 블록의 공정율

생산계획 수립방법

1. 여기서의 강의는 「생산계획 수립방법」에 대해서 그 사고방식을 설명한다. 공장에서의 계획입안 방법, 순서에 대해서 IMAGE(구상)을 떠올려 주세요.

계획입안 시기, 기간, 수량

계획입안 단위

계획수정시기, 방법

2. 사고방식으로서,

   MRP 시스템에 있어서도 생산계획은 Key 개념일 것,  생산계획입안 작업의 기본적 부분은 사람일 것, System으로 운용하기 위해서도 이 부분은 꼭 해야한다. (들어맞아야 한다)

「생산계획 수립방법」

3. 바람직한, 그러해야 할 상태의 생산계획(가장 바람직한 생산계획)

1.1 생산관리상의 특징

1.2 생산계획은 어떠해야 하는가

1.3 생산계획이란

(1) 생산계획은 왜 필요한가

(2) 생산입안의 단위 (어떤 Level 품목으로)

(3) 계획시기, 기간

(4) 생산능력을 어떻게 고려하는가

4. MRP와 생산계획

2.1 MRP에서의 생산계획의 위치부여

2.2 SYSTEM상의 유의점

(1) MPS 입력했을 때에 MRP 전개한다.

(2) MPS 입력상의 유의점

(3) 부하축적

(4) MPS는 R/D측에 입력한다.

(5) PM이란

2.3 MRP에서 생산계획입안을 위한 순서

(1) 생산계획입안 방침의 결정

(2) 운용순서의 결정

5. 생산계획입안의 책임부문은 어디인가?

3.1 공무부문

3.2 다른부문

6. 기도입공장에서의 나쁜 실례 

   「MRP SYSTEM도입후의 생산계획의 입안방법」

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1. 바람직한 「생산계획」

1.1 생산관리상의 특징

    MRP의 개요에 따라

(1) 다품종 소량 생산 약 10만 기종

(2) 자질구레한 부품에서 대형 시스템 상품까지 1 level부터 10수 level까지

(3) 60-70%가 수주생산

(4) 조립주체

(5) 설계변경이 많다.

(6) Option이 많다.

(7) 생산단위가 작고, 많다. etc

1.2 생산계획은 어떠해야 하는가?

(1) 판매부문과 공장 각 부문에서 일원화된 계획이어야 한다.

(2) 공장부문의 전조직 단위에 대해서 Top manager의 의지가 반영되어야 한다.

(3) 모든 생산요구(판매예측, Service parts등)을 커버한 계획이어야 한다.

제조능력의 제약조건에 맞는 생산계획이어야 한다.

실현 가능한 권위 있는 계획이어야 한다.

1.3 생산계획이란

「무엇을 몇 개 언제 만드는가?」계획하는 것이다.

販 (시장) 요구를 만족시킨다. = 외부조건

생산활동을 원활하고 효율적으로 한다. = 내부조건

즉,

외  부  조  건		내  부  요  건
* 다   양   화		* 평 균 생 산
* 납 기 단 축		* 재 고 삭 감
* 품 질 향 상		* 원 가 저 감

양자를 어떻게 조화시켜 최종적으로는 어떻게 판매요구에 잘 대응시킬까?

구체적으로는

를 생각 효과적으로 운용해 가지않으면 안된다.

 

(1) 생산계획은 왜 필요한가

(2) 계획입안의 단위

- 어떤 level의 품목으로 입한하면 좋은가?

「여러분의 공장생산방식은 예측입니까, 수주입니까?」

 

- 일반적으로 생산형태는 다음의 3가지로 나눌 수 있다.

이같은 개념을 반영한 것으로서 「PM」에 의한 계획입안사고가 나온다.

   PM : Production Module

         Planning Module

         Planning B/M

계획입안 level 품목사양이 특정하지 않을 때 그같은 품목을 Grouping한 품목으로 생산계획을 입안한다. (산세는 후술)

(3) 계획시기, 기간

수주정보

부품정보에 의한 maintenance

혹은 작업부하를 확정하기 위한 maintenance

   예를들면 MRP로부터 출력 list

            제조일정표

            작업구 담당자별 제조일정표

            Open Order 일람표등을 사용한다.

상기 <  > 내는 처리의 rolling 단위를 나타낸다.

※ 주 생산누계 리드타임과 공장표준 누계리드타임

     MRP 용어

 

예를들면

공장표준누계 lead time은 생산계획입안기간의 목표가 된다.

 

(1) 생산능력을 어떻게 고려하는가

일반적으로 MRP에서 말하는 사고방식은

※ 주.  Capacity 계획 = 작업으로서는 사람계의 작업

        계획이 유효하다는 것은 강제력을 가진 것이다.

`강제력을 가지기 위해서는 능력 보증이 필요

능력보증 = 능력 그 자체의 조정

           ․Dynamic 하게 한다 ⇒ RRP

           ․단기 능력 조정 ⇒ CRP

                   잔업

                   부문간의 조정

                   응원

                   shift

                   인원증가

            ․생산량의 조정

                   Input / Output

                   Output에 맞는 만큼

                   Input시킬 것

MRP의 System․Support의 기본은

   MRP를 돌린 결과를 부하계획으로 Support한다. (MAP)

   (일부 Simulation 기능을 가진다)

    따라서   PP,   RRP  에 대해서 특정한 Support는 하지 않는다.

    (MPS가 입력되어 MRP가 돌아가고부터)

    생산계획은 생산능력, 부하를 고려한 것을 입안하고 MPS로서 입력해야 한다.

2. MRP와 생산계획

2.1 MRP에서의 생산계획 위치부여

 

 

 

어떻게 계획적으로 움직일 수 있다.       System으로 하는가

        관리할 수 있다.

GIGO라는 말이 있다.

   Garbage - Input     Garbage - Output

즉 쓰레기를 넣는다면 쓰레기가 나온다.

2.2 시스템의 유의점

(1) MPS 입력한 날에 MRP 전개한다. (납기회답과 MPS입력은 일체)

 

우선 입력해 놓고, 후에 실행가능한 계획으로 한다.

--->

메인터넌스가 중요

(2) MPS 입력상의 유의점

日 단위이다.

   Dialy bucket = 日 단위 관리

필요일기준 일 것

(3) 부하 축적(적상)

착수일 기준이다.

(4) MPS는 R/D측에서 입력한다.

MPS의 정의

․ 독립소요량이고 구체적인 품번, 수량, 필요일로 나타낸다.

․ MRP 전개의 입력 Data = 생산계획의 개념

․ 생산계획으로서 입력한다.

    - 실수주를 따른 계획서

    - 선행적 요소를 가진 Dummy 계획

    - 선행적 요소를 가진 PM계획

   이 MPS가 된다.

※ 주.  R/D 입력과 O/D 입력의 차이

 

(5) PM이란?

① System상의 성격

ⓐ PM으로서 등록된 품번은 그것 자신의 ORDER는 OPEN되지 않는다.

ⓐ   복수제품품번   :   하나의 PM 품번

    의 관계는 각 제품품번에서 전개하는 모품목으로서 대상 PM 품번을 결부하는데 따라서 성립한다.

PM의 Grouping

생산공정상의 특성

    작업구, 리드타임, ST, 등

총생산량은 어느정도 추정할 수 있지만 그 내역의 사양은 산포(오차)가 있다.

PM으로 입력되어 있는 계획에 대해서 그(引落) 전개하는 모품목을 가진 제품의 실수주가 왔을 때 전표 NO을 입력하면 PM계획이 적용되는 방법

        BATCH 처리에 의한 자동인락(전개)

        ON-LINE에 의한 인락(전개)

ⓑ Option % 이용

    PM으로 Grouping한 제품중에서 각각의 제품 생산량은 산포 동일한 비율이 없을 때 과거의 출하구성비율 또는 사람이 판단하는 장래의 출하구성비율에 따라 Option %를 P/S로 결정됨에 MRP전개에 반영시킨다.

과거 3개월의 출하구성비율에서 Option %의 Maintenance는 System Support하고 있다.

② PM의 P/S구성을 어떻게 하는가?

ⓐ PM Group

ⓑ PM Group 각 제품의 부품공용도가 높은 것을 구성품으로 한다.

   공용도가 상당히 낮은 부품에 대해서는 개별수배의 방법이 재고를 생각했을 때    Merit 있다고 할 수 있다

ⓒ 리드타임과의 균형

④ PM의 Data 등록에 대해서

ⓐ PIM PDDB의 등록

     품목식별 Data

     품목구분 「5」

     분류 CODE 「PM」

     품목내용 「PM Group 명칭」

     가명품목명칭 「성공생산 Group」

     구성품목 Data

         구성품목구분 「0」 --- Option

ⓑ 공장 PDDB에의 등록

     품목 Data(ITMDAT)

     리드타임코드 「M」

         생산리드타임 PM을 가진 사양의 최장 L/T

         선행수배용 B/M 「Y」--- Open하지 않는다.

     구성품목 Data(PRODST)

         사용확률 -------------- Option %

5. PM 삭제

PM이 R/D는 Parameter 일부착 혹은 PM마다의 삭제기간에 따라서 System을

삭제한다.(주차)

따라서 운용상에 있어서 삭제되기 전에 그대로 삭제하느냐?

Dummy order로서 계획하는냐 판단이 필요하다.

2.3 MRP에서의 생산계획 입안을 위한 순서

(1) 생산계획 입안방침의 결정

① 생산누계 L/T과 판매요구 L/T의 차를 안다

ⓐ 각각의 부품리드타임 검증

    Support list

    P품목 ---- 발주선품목 일람표

    M품목 ---  한정부품 리스트

ⓑ 생산누계 L/T 적상계산을 행한다.

ⓒ 판매요구 L/T을 안다.

ⓓ 판매요구 L/T이상의 생산누계 L/T품번을 골라낸다.

        MRP에 따라서 (한정부품 LIST)

        해당 품번에 대해서 그 내역명세서를 조사한다.

ⓔ 대책의 검토

    ㄱ. 조사결과에 근거 문제품목의 리드타임 재검토

    ㄴ. 안전재고로 커버하는가

       → 그 결과를 공장표준누계 L/T으로서 적상 販 요구 L/T을 넘는 부품이 있는가

   ㄷ. 계획기간의 결정

2. 생산계획의 단위를 무엇으로 하는가, 결정한다.

내역명세를 안다.

PM으로서 입안해야하는 것  -----  P/S 데이터 작성, 등록

Dummy 계획으로서 입안해야 하는 것  ----  수주량이 많으면 예측되는 표준사양

장납기 부품에 대해서

   장납기 부품만의 P/S를 만들고 일괄 선행수배로 하는가 ?

   부품개개의 선행수배로 하는가 ?

결정한다.

3. 생산능력의 파악

MRP 운용에 맞춘 생산능력의 파악

    특히 Neck 공정에 맞춰 이 제품은, 이 PM은 일당 몇 개의 생산능력인가 파악한다.

4. 기초 Data의 수정

   발주방침(뭉치수등)

   불량율              등  효율적 생산

                         제품특성에 맞는 Data인가?

                        예) 수율 나쁜제품, 소량주문 방지의 고려

작업공정의 보유방식 - 실태와 맞는 공정으로 되어 있는가

(2) 운용순서의 결정

① 생산계획 입력시점에서의 수량결정방법

ⓐ 어느시기에 계획입안하고 입력하는가

    예를들면 생판회의등의   販  정보입수시기는?

         MRP 시스템으로부터 서포트리스트 출력시기와의 관계는?

ⓑ 수량결정은 무엇을 기준으로 하는가

    예를들면   販  정보를 여하히 사용하는가?

        실적 Data (과거의 출하실적, 납기별 수주정보)의 이용

           공장으로서의 정책 정도 (재고 및  協   포함 부하전략)

             → 이들을 종합적 고려하고 또 반드시 생산회의 등에서 공장으로서 권위가 부여된 것이 중요하다.

② 입안계획의 Maintenance 순서

ⓐ 무엇을 보고 메인터넌스하는가?

    장기적으로는 수주동향은 어떻게 되고 있는가?

        ․ PM 준비상황이 예상이상으로 빠르지 않은가(회답납기가 지정납기보다 늦는 경향이 눈에 뛴다)

        ․ PM 잔량이 두드러진 경향(실수주가 적다)?

     부품의 입수 상황은 당초계획대로 원활한가 (결품발생상황은 어떤가)

ⓑ 단납기, 납기단축 의뢰시의 대응순서

    부하 80% 계획이라면 다르지만 100%이상의 계획이면

      * 생산능력을 급격히 올릴 수 있는가

           ex. 잔업

      * 다른 계획(수주분)과의 교체를 생각히지 않으면 안되는

        지정출하일과 회답납기의 관계를 고려하면서

      * 유사사양제품의 개조도 방법으로 들 수 있다.

         case. case대응은 다르지만, 기본순서는 필요하다.

ⓒ 생산계획입안의 책임부문은 어딘가?

ㄱ. Routine으로서 생산계획안 Maintenance의 직접책입부문은 공무부이다.

        공무부문은  販   과의 대응에 따라서 그때그때의 시장요구 L/T을 파악하고 한편으로는 자공장 최신의 생산누계 L/T을 파악하고 그 GAP을 어떠한 계획입안 방법으로 메우는가 검토해가지 않으면 안된다. 제조부문, 구매부문이 움직일 수 있는 계획 즉 실현성 있는 어떤 계획을 늘 명심하여 입안하지 않으면 안된다.

     ㄴ. 타부문의 움직임

         우선 공무입안의 계획에 승인을 하는 일에 따라 준수의무가 일어나는 자부문 담당의 기초 Data를 최신으로 해야한다. (특히 리드타임, S/T등)

GAP이 크면 클수록 계획입안은 어렵고 또 정도도 나쁘기 때문에 메인터넌스 부하가 증가하고 결과적으로는  販  요구에 대응할 수 없다

리드타임의 단축    구매부문 (부품품질향상도 포함하여)

                   제조부문

                   기술부문 (작업방법의 개선)

ⓓ  기도입 공장에서의 나쁜 실례

    ㄱ. 생산계획은 시스템이 만들어준다.

사람이 만들지 않아도 좋다

특히 부품수배관계에서 발생한 계획이 있어 비로서 MRP

    ㄴ. 혼자서 제멋대로 계획, 무리한 계획 부품조달 불가능

고개를 넘어지면서 간다.

미발행오더 누계 = 계획은 엉망진창이 된다.

수복작업에 노력함 = 다음 계획입안도 여가

    ㄷ. 공무남자 담당의 MRP 이해가 불충분

결국 SYSTEM은 대응할 수 없음

구매업무와 공무업무와의 성격의 차이?

남자와 여자와 어느쪽이 보수적이라고 생각합니까?

    ㄹ. 타부문과의 연대 순서가 약하다.

미발행오더가 점점 쌓여간다.

販  로부터 독촉이 화살처럼 온다.

   order의 강제 release를 점점 행한다.

   단납기 계획을 입력한다.

구매부문, 제조부문으로부터 불신감을 가지게 된다.

저와 함께 희망을 향해 함께 달리죠.이걸 꾸~욱 누르면서

동기화 경영 적용을 위한 일반적인 절차

1. 사업에서 요구되는 핵심 결과를 밝혀낸다.
2. 현재 운영 중인 시스템을 이해한다.
3. 사업성과를 향상시킬 운영방안을 설계한다.
4. 해결방안을 적용하고 1로 되돌아 간다.

1.    사업에서 요구되는 핵심 결과를 밝혀낸다.

 1) 성과에 대해 무엇을 개선해야 더 많이 판매할 수 있을까?

2) 자산 생산성에 대해 어떤 개선이 이루어져야 생산성을 더 높일 수 있을까?

고객이 더 이상 기술과 품질을 기준으로 구매 결정을 하지 않는다는 결론을 내야 한다. 품질은 이제 단지 게임에 참여하기 위한 입장료에 불과할 뿐이다.

1)     특정한 방법으로 성과를 개선할 때, 어느 고객이 특정 제품을 더 구매할 것인가?
(또는 할 것 같은가?)

2)     이것을 어떻게 하면 알 수 있을까?

2.    현행 프로세스와 성과에 대해 이해한다.

우선 제품흐름도(Product Flow Diagram : PFD)를 만든다.

다음 경영방침을 밝혀낸다.

1)     세가지 M, 즉 사고방식(mindset), 방법(method), 평가지표(measures)들이 서로 부조화되도록 만드는 방침은 무엇인가?

2)     복잡함과 원할치 못한 흐름을 야기하는 방침

3)     자산의 할당 오류를 야기하는 방침

4)     제약에 대해 부적절한 관리를 야기하는 방침

근본원인에 대한 두 가지 범주

1)     공장형태에 따른 일반화된 원인: 이것은 공장이 V형, A형, 또는 T형 공장 중 어느 것인지에 따라 예상할 수 있는 원인들의 목록이다. 생산에 대한 전통적인 원가 중심의 관리로 인해 공장 형태별로 전형적인 문제들이 어떻게 야기되는지를 알아야 한다. 또한 공장 형태를 이해하면 의심이 가는 원인이 실제로 기업 전체 수준에서의 문제를 확실하게 야기하는지를 밝히는 원인- 결과 그림을 만드는데 도움이 된다.

2)     공장 특유의 과제: 이 목록에서 일반적인 업종 고유의 과제들과 그 공장 특유의 과제들이 포함된다. 예들 들어, 전자 업계에 속한 대부분의 공장들은 상호 공통적인 관행과 방침이 있지만, 각각의 공장마다, 역사, 기술 그리고 문화에 관련해 얼마간의 독특한 방침을 갖고 있다.

(1)    Mindset

(2)    Measure

(3)    Method

Method에서 검토해야 할 중요 영역

. 수요관리

. 계획 프로세스

. 생산 지원 부문과의 상호관계

. 생산현장, 생산공정

. 공장 레이아웃과 조직구조

생산지원 부문과의 상호관계에서 생산기술부문은 공정설계, 제품사양 또 공정 및 제품 개선에 커다란 영향력을 행사한다. 자재관리부문은 공급업체의 성과평가와 공급업체 관리 방법에 관여하고 있다. 하나 더 추가해야 할 중요한 것은 정보시스템이다.

3.    개선을 위한 새로운 프로세스를 설계한다.

(1)   사고방식

(2)   평가지표

고객만족평가지표, 운영 성과 평가지표, 제약평가지표, 활동-성과 평가지표

(3)   방법

4.    해결방안을 적용하고 1단계로 돌아간다.

1)     경영층은 말과 행동을 지원한다.

2)     사용자 그룹의 핵심 인원들이 수용하도록 한다.

3)     적용 활동을 이끄는 분명한 주도자가 있어야 한다. (챔피언)

3M에 하나를 더 추가해서 검토할 분야가 바로 인적자원이다. 이것은 아마 동기화 경영 적용 이전에 더 연구해야 할 분야이기도 하다. TOC 전문가 중 레이 임벨만은 Great Boss Dead Boss란 소설을 통해서 인적자원간에 그 조직의 밑바닥에 흐르는 근본적인 사람들의 행동을 제어하고 있는 종족개념을 간파하여 해결책을 제시하고 있다.

현행 프로세스를 이해하는 것이 정말 중요한데 근본원인을 찾는 두가지 범주 중 공장 특유의 과제 중 ‘문화에 관련해 얼마간의 독특한 방침을 갖고 있다.’ 는 것이 그것이다.  어쩌면 변화에 대한 저항을 해결하는데 즉 동기화 경영을 실행하는 4 단계의 핵심 과제는 종족의 문제를 즉 조직 내 정치를 이해하고 해결한다면 동기화 경영은 정말 너무 쉽고 적용하여 큰 성과를 창출할 것이다. 

출처 :스카이어

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동기화 경영의 원리

원리 1
능력의 균형을 이루는 데에 초점을 두지 말고, 흐름의 동기화에 초점을 둔다.

원리 1.1
개별 작업의 효율성이 아닌 일의 흐름에 초점을 둔다.

원리 2
보틀네크 자원에서 시간의 한계가치는 보틀네크에서 처리(가공)되는 제품의 쓰루풋 창출속도와 같다.

원리 2.1
제약 자재 한 단위의 한계가치는 제약 자재의 구매 가격에 이 자재를 필요로 하는 완제품의 쓰루풋 가치를 더한 것과 같다.

원리 2.2
시장이 제약인 경우에, 한 판매주문의 한계가치는 그 주문의 쓰루풋 가치와 같다.

원리 3
비 보틀네크 자원에서 시간의 한계가치는 무시할 수 있다.

원리 3.1
비 제약자재, 한 단위의 한계가치는 그 자재의 구매가격과 같다.

 

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동기화 경영의 핵심개념 요약 - 번역본 337~339 쪽

원가기반의 생산관리 시스템의 단점을 없애면서 전체 시스템의 성과를 최적화하는 생산관리 시스템 개발을 하기 위하여,  운영에 대한 새로운 평가지표인 Throughput (T), 재고 (I) 및 운영비용(OE)이 소개되었다. 이 평가지표는 표준원가기반의 시스템과 관련된 역기능과 왜곡을 극복한다.

그 정의는 다음과 같다.

Throughput : 생산이 아닌 판매를 통해 창출된 돈
재고(Inventory) : 회사가 판매하려고 하는 자재에 묶여있는 금액
운영비용(Oprerating Expense) : 회사가 재고를 Throughput으로 변환하는 데에 소비한 돈

위의 정의는 두가지 중요한 성격을 가진다. 이 평가지표는 시스템 내 일부 영역이 아니라 시스템 전체와 성과를 평가한다.  또 이것들은 생산의 본질적인 것이며 모든 사람이 이해하기도 쉽다.  전통적인 원가기반 시스템에서 돈을 번다는 사업목표는 흔히 원가절감 모색으로 너무 단순화되어 버렸다. 동기화 경영에서 돈을 번다는 것은 쓰루풋은 늘려가고 재고와 경비는 줄여간다는 의미이며, 또 이것들이 동시에 이루어지도록 하는 것이 이상적이다. 경영의사결정(배치 크기조정으로부터 자본지출과 구매에 이르는 의사결정)은, 그 의사결정이 쓰루풋, 재고 및 운영비용에 미치는 예상되는 영향을 분석함으로써 이루어진다.

덧붙여서, 세 가지 핵심용어 보틀네크 자원(bottleneck resource), 비보틀네크 자원(non-bottleneck resource) 그리고 제약(constraint)을 다음과 같이 정의하였다.

보틀네크 자원 : 감당해야할 시장 수요와 같거나 작은 능력을 가진 자원
비보틀네크 자원 : 감당해야 할 시장 수요보다 큰 능력을 가진 자원
제약 : 조직이 더욱 높은 수준의 성과를 달성하는 것을 제한하는 모든요소, 여기에서 성과는 조직의 목표를 기준으로 평가된다.

조직의 제약은 전체 사업성과의 상한을 결정한다. 제약을 적절하게 찾아내서 관리하는 데에 실패하면, 실제 성과가 조직의 제약에 의해서 정해지는 한계보다 낮아진다. 제약에는 세가지 주요범주, 즉 물리적제약, 시장제약, 그리고 방침제약이 있다.

생산 공정에서 자원과 제품흐름 간 상호작용의 영향을 분석하면, 중요한 동기화 경영의 개념을 나타내는 몇 가지 원리를 도출해 낼 수 있다. 이 원리들은 별도로 제시된다.  조직의 적합한 목표와 동기화 경영의 원리에 대한 확고한 이해를 바탕으로, 드럼-버퍼-로프(DBR)라는 생산계획 및 통제 시스템이 개발되었다. DBR 물류시스템은 모든 생산프로세스에 내재되어 있는 혼란을 흡수하여 관리 가능한 제품흐름을 확립할 수 있다.

DBR 시스템의 쓰루풋과 조직의 경쟁력을 최대화하는 반면에 재고와 운영비용은 최소화하도록 설계되었다.

드럼은 공장 전체의 보조(생산속도)를 정하는 상세한 기준생산일정(master production schedule: MPS)이다. 드럼은 고객수요사와 시스템 제약을 조화시켜야 한다. 시스템 제약이 능력제약이라면, 기준생산일정은 능력제약자원(capacity constraint resource: CCR)의 가공처리 능력과 그에 대한 요구량(즉, 부하)을 기초로 작성된다. 그러면 드럼은 전체 공장의 생산속도와 생산순서를 결정한다. 능력 제약자원은, 그 자원의 가용한 능력이 시자에서 요구하는 제품수량, 제품믹스 또는 수요변동을 만족시키는 조직의 능력을 제한하는 자원으로 정의된다.

버퍼는 시스템의 쓰루풋을 보호하기 위해서, 생산프로세스 중 중요한 몇 개의 장소에서(최소 재고 유지비용으로) 사용되는 시간 버퍼(time buffer)나 비축 버퍼(stock buffer)를 말한다. 버퍼의 성격, 위치 그리고 크기는 제품흐름도와 실제 고객요구의 세부적인 특성에 따라 다르다. 그 핵심은 최소의 버퍼로 최대로 보호할 수 있도록 설계하는 것이다. 버퍼에 대한 분석은 버퍼를 줄이고 시스템의 성과를 향상시킬 수 있는 방침의 변경과 공정개선을 보장하는 데에 사용된다.

로프는 마지막 DBR시스템의 고리이다. 로프의 목적은 기준생산일정을 지키는 데에 필요한 조직의 활동에 대한 의사소통을 조직 내부에서 효과적으로 하기 위한 것이다. 과정의 모든 측면이 드럼이 요구하는 바에 따라 동기화되어야만이 계획된 제품흐름이 실행될 것이다.

마지막으로, 사업 성과의 지속적인 개선을 추구하기 위한 제약 기반의 개선프로세스를 제시한다.

이 제약 경영 프로세스는 다음과 같다.
1 단계 : 시스템의 제약(들)을 찾아내어 선택한다.
2 단계 : 선택된 제약(들)의 한계에 따라, 시스템의 성과를 최적화하는 운영규칙을 설계한다.
3 단계 : 시스템 제약(들)에 집중해서 성과를 향상시킨다.
4 단계 : 위의 단계들을 반복한다.

앞에서 얘기한 운영 성과지표인 T, I 와 OE, 동기화 경영의 기본원리, 드럼-버퍼-로프 물류시스템 그리고 제약 경영 프로세스 등이 오늘날과 같이 고도로 경쟁이 심한 환경에서 복잡한 제조업을 경영하는 기반을 마련해줄 것이다.

출처 : TOC

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◈셀 생산방식(Cell Manufacturing System)이란?=1인생산방식

대량 분업생산의 상징물로 여겨지고 있는 컨베이어 라인이 없이 처음 공정부터 최종 공정까지를 작업자가 책임을 지고 업무를 수행하는 자기완결형 생산방식 입니다.
(Cell의 원천은 세포단위의 조직 및 벌집의 작은 방을 의미 합니다)

1.셀 생산방식의 종류
♣ 셀 생산방식은 작업의 형태에 따라 1인 방식, 순회방식, 분할 방식 등 세 가지로 구분된다.
① 1인 방식은 :  작업자 1인이 한 셀에서 처음 공정부터 최종공정까지의 모든 공정을  책임지고 완수한다.

② 순회방식은 :  몇 명의 작업자가 한 셀을 공유하되 돌아가면서 자기 책임 하에 공정을 완 수하는 방식이다.

③ 분할 방식은 :  전체작업 공정을 몇 명의 작업자가 분담하여 완수하는 방식이다.

2.셀 생산방식의 이점
① 주문형 생산에 대응할 수 있다.
다양한 주문제품에 대해 각기 다른 셀에서 작업을 진행할  수 있어 다품종  다량생산에 적합하다.

② 생산성 등 효율성을 높일 수 있다.
소수의 인원이 한 셀에서 전 공정에 대해 책임을 지고  작업하게 됨에 따라  업무의 효율성이 증대된다.

③ 품질을 개선할 수 있다.
기존의 대량생산 방식에서는 불량재고의 책임소재 파악이 어려웠다.  하지만 셀 생산방식에서는 책임규명이 쉬울 뿐만 아니라 학습효과도 그만큼 높게 된다.

④ 작업자의 업무 만족도를 향상시킬 수 있다.
라인방식에서는 많은 사람이 있어 자신 이 만든  것을 모르지만 셀 생산방식에서는  자신이 만든 것을 알 수 있기 때문에 일에 대한 성취감 과만족감을 크게 느낄 수 있다.
 
⑤ 로스의 철저배제

⑥ 순회방식

⑦ 리드타임의 단축

3.셀 생산방식의 전제조건
♣ 컨베이어 라인을 개선하고 셀 생산방식을 도입하기 위해서는 다음과 같은 전제조건이 있다. 도입에 앞서 이들의 과제를 극복할 수 있도록 생산현장에서 노력하는 것이 성공을 위한 불가결한 조건이다.

① 셀 생산방식에 적합한 제품인지 아닌지를 판단해야 한다.  제품이 구조적으로 고도의 정밀성이나 균일성을 요구하여 사람보다는 설비의 의존성이 큰 제품, 또는 너무 크거나 무거워서 작업자가 쉽게 다루기 어려운  제품에는 적용하기가 어렵다.

 ② 작업자들이 셀 내부에서 쉽게 생산공정을 완결 시킬 수 있도록 지원해 주는 시스템의 보완이 필요하다.  예를 들면, 자재, 부품의 공용화 및 표준화,작업프로세스의 간소화 및 신속화, 리얼타임 정보 시스템 구축 등이 사전적으로 정비되어야 한다.

③ 종업원들을 숙련된 다 기능공으로 육성하고, 종업원들의 작업의욕과 성취감을 지속 시 킬 수 있어야 한다.  작업공정만 셀로 바뀐다고 해서 셀 생산방식  이라고 할 수 없다. 다양한 작업공정을 독자적으로 수행할 수 있는 다기능공이 필요하다. 다 기능공 육성을 위한 인재육성 프로그램을 구비해야 한다.

④ 종업원들의 자율 경영 마인드를 들 수 있다. 셀 생산방식에서는 셀 단위별로 공정의 리드타임, 작업자의  의욕이나 능력의 수준이 각기 다르기 때문에, 중앙에서 계획하고 통제하기가 어렵다. 따라서, 셀 내부의 작업자들이 스스로 판단하고 작업 할 수 있는 자율경영 의 분위기가 조성되어야 한다.   이는 셀 생산방식의 성공여부를 결정하는 가장 핵심 적인 사항이라고도 할 수 있다.

⑤품질보증체제의 확립

⑥공정간의 평준화

⑦작업의 표준화

⑧눈으로 보는 관리의 도입 시도해야 합니다.

출처 : 누리

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생산에서의 의존성(Dependency) 변동성(Variability)

왜 생산은 계획데로 안되는 걸까?

생산에서 계획했던 대로 생산량이 나오지 경우가 많이 있다. 왜 항상 생산에서는 계획량을 맞추지 못하는 것일까? 그리고 납기에 쪽기는 것일까?

생산계획은 일정시점에 자재와 자원(기계, 인원)이 확보될 것을 가정하고 생산시점과 생산량을 계획하는 것이다. 따라서 생산계획을 세우는 시점은 완벽한 계획이다. 그러나, 생산현장에는 의존성과 변동성이라는 것이 존재하기 때문에 그 일정을 달성하기는 어렵다. 특히나 의존성과 변동성이 큰 현장일수록 더욱더 어렵다.

의존성이란?

어떤 공정은 특정공정이 끝나기 전까지 활동을 시작 할 수 없다는 것이다. 예를 들어 어떤 제품이 아래와 같은 작업공정을 가지고 있다 하자.

l         제품 생산에 필요한 공정들의 공정 순서표는 생산 의존성의 간단한 예이다. 전형적인 생산 환경하에서, 생산 공정은 필요한 자재가 조달될 때까지 시작될 수 없다. 순서상 개별 공정은 공정 순서표에 정해진 선행 공정들이 완료될 때까지 실행될 수 없다. 또 조립은 필요한 모든 구성부품들이 구매/가공될 때까지 시작될 수 없다.

l         위와는 다르나 중요하기는 마찬가지인 의존성은 한 자원이 두 가지 이상의 다른 제품의 가공에 필요할 때 나타난다. 두 가지 이상의 제품이 한 자원에서 가공될 때, 일정관리는 중요한 과제가 된다. 제조업체에서 가장 난감한 운영상 의사결정 중 하나가 일정 문제와 관련된 것이다. 어느 한 자원에서의 어설픈 일정은 다른 자원에서의 일정의 유효성과 제품의 실제 흐름에 부정적 영향을 미친다는 것을 모든 경영자들은 알고 있다. 그러나 그 영향은 그 이상이다. 결과로 생긴 문제는 throughput, 재고 및 운영비용에, 나아가 순이익에 매우 부정적인 결과를 낳을 수 있다.

l         기술부서가 고객이 원하는 사양에 대해 검토를 마칠 때까지 영업부서는 고객에게 견적할 수 없다.

l         견적서를 받기 전까지 고객은 주문할 수 없다.

l         고객의 신용조회가 만족할 만하게 끝날 때까지 고객 주문은 진행될 수 없다.

l         신용조회는 신용 담당 부서만이 할 수 있다.

l         생산부서가 신제품의 생산을 시작할 수 있으려면, 우선 기술부서가 제품과 공정에 대한 개발을 완료해야 한다.

l         원자재를 발주할 수 있으려면, 우선 자금이 가용해야 한다.

l         셋업 담당자는 하던 셋업을 마칠 때까지 다른 기계의 셋업을 할 수 없다.

l         정해진 공구담당자만이 중앙 공구실로부터 공구를 받을 수 있다.

l         기계의 교체작업이 끝나기 전까지 가공작업은 시작될 수 없다.

l         측정 공구의 정확도 검증이 끝날 때까지 가공품의 첫 단위에 대한 측정을 할 수 없다.

l         현장 관리자가 잔업의 필요성과 그 사용을 결정하려면, 우선 경영자가 잔업에 대한 방침을 확정해야 한다.

l         구매주문서를 인쇄하기 전에 유효한 구매주문 번호가 정해져야 한다.

l         거래명세표가 준비되기 전까지 제품은 출고될 수 없다.

공정에서의 무작위적 사건(Random event)와 통계적편차를 말한다.

무작위적 사전이란? 예를 들어 Day-16에 선반작업과 밀링작업이 있는데 갑작스러운 몇 시간의 정전으로 계획된 선반작업만 끝내고 밀링작업을 하지 못했다면 이것은 무작위적 사건에 의하여 생산계획을 완료하지 못할 것이다. 그 밖의 예로는 설비의 고장, 작업인원의 결근, 하청업체의 제품의 불량 등이 이에 속한다.

통계적 편차란? Day-17에 밀링공정의 생산능력은 10이고, 작업 계획량이 10 이다. 여기에서 생산능력이란 평균적으로 10개를 생산할 수 있다는 것이지 반드시 10개를 생산한다는 것은 아니다. 다시 말하면 편차가 있다는 것이다 만일 이공정의 편차가 +/- 10%라 한다면 Day-17에 9~11개를 생산할 수 있다는 말이다. 만일 밀링공정에서 Day-17에 9개를 생산 하였다면 이것은 통계적 편차에 의한 지연이라고 할 수 있다.

  생산현장에서는 항상 의존성과 변동성에 의하여 생산계획이 지속적으로 발생한다. 그리고 의존성과 변동성에 의하여 지연된 생산계획은 후속공정에 계속 영향을 미치고 납기 지연으로 이어진다. 반면에 의존성과 변동성으로 단축된 생산계획은 다음공정으로 전파되지 않고 공정중자재(WIP)의 증가로 이어질 가능성이 높다.

 이러한 이유로 인하여 TOC에서는 생산공정에서 변동성과 의존성을 제거하거나 줄일 것을 강조한다. 그리고, 공정능력의 균형을 맞추기 보다는 공장내의 흐름을 동기화 할 것을 강조한다.    

출처 : 누리


'공장내의 흐름을 동기화 할 것'에 대한 자료리스트

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