동기화 경영 적용을 위한 일반적인 절차

1. 사업에서 요구되는 핵심 결과를 밝혀낸다.
2. 현재 운영 중인 시스템을 이해한다.
3. 사업성과를 향상시킬 운영방안을 설계한다.
4. 해결방안을 적용하고 1로 되돌아 간다.

1.    사업에서 요구되는 핵심 결과를 밝혀낸다.

 1) 성과에 대해 무엇을 개선해야 더 많이 판매할 수 있을까?

2) 자산 생산성에 대해 어떤 개선이 이루어져야 생산성을 더 높일 수 있을까?

고객이 더 이상 기술과 품질을 기준으로 구매 결정을 하지 않는다는 결론을 내야 한다. 품질은 이제 단지 게임에 참여하기 위한 입장료에 불과할 뿐이다.

1)     특정한 방법으로 성과를 개선할 때, 어느 고객이 특정 제품을 더 구매할 것인가?
(또는 할 것 같은가?)

2)     이것을 어떻게 하면 알 수 있을까?

2.    현행 프로세스와 성과에 대해 이해한다.

우선 제품흐름도(Product Flow Diagram : PFD)를 만든다.

다음 경영방침을 밝혀낸다.

1)     세가지 M, 즉 사고방식(mindset), 방법(method), 평가지표(measures)들이 서로 부조화되도록 만드는 방침은 무엇인가?

2)     복잡함과 원할치 못한 흐름을 야기하는 방침

3)     자산의 할당 오류를 야기하는 방침

4)     제약에 대해 부적절한 관리를 야기하는 방침

근본원인에 대한 두 가지 범주

1)     공장형태에 따른 일반화된 원인: 이것은 공장이 V형, A형, 또는 T형 공장 중 어느 것인지에 따라 예상할 수 있는 원인들의 목록이다. 생산에 대한 전통적인 원가 중심의 관리로 인해 공장 형태별로 전형적인 문제들이 어떻게 야기되는지를 알아야 한다. 또한 공장 형태를 이해하면 의심이 가는 원인이 실제로 기업 전체 수준에서의 문제를 확실하게 야기하는지를 밝히는 원인- 결과 그림을 만드는데 도움이 된다.

2)     공장 특유의 과제: 이 목록에서 일반적인 업종 고유의 과제들과 그 공장 특유의 과제들이 포함된다. 예들 들어, 전자 업계에 속한 대부분의 공장들은 상호 공통적인 관행과 방침이 있지만, 각각의 공장마다, 역사, 기술 그리고 문화에 관련해 얼마간의 독특한 방침을 갖고 있다.

(1)    Mindset

(2)    Measure

(3)    Method

Method에서 검토해야 할 중요 영역

. 수요관리

. 계획 프로세스

. 생산 지원 부문과의 상호관계

. 생산현장, 생산공정

. 공장 레이아웃과 조직구조

생산지원 부문과의 상호관계에서 생산기술부문은 공정설계, 제품사양 또 공정 및 제품 개선에 커다란 영향력을 행사한다. 자재관리부문은 공급업체의 성과평가와 공급업체 관리 방법에 관여하고 있다. 하나 더 추가해야 할 중요한 것은 정보시스템이다.

3.    개선을 위한 새로운 프로세스를 설계한다.

(1)   사고방식

(2)   평가지표

고객만족평가지표, 운영 성과 평가지표, 제약평가지표, 활동-성과 평가지표

(3)   방법

4.    해결방안을 적용하고 1단계로 돌아간다.

1)     경영층은 말과 행동을 지원한다.

2)     사용자 그룹의 핵심 인원들이 수용하도록 한다.

3)     적용 활동을 이끄는 분명한 주도자가 있어야 한다. (챔피언)

3M에 하나를 더 추가해서 검토할 분야가 바로 인적자원이다. 이것은 아마 동기화 경영 적용 이전에 더 연구해야 할 분야이기도 하다. TOC 전문가 중 레이 임벨만은 Great Boss Dead Boss란 소설을 통해서 인적자원간에 그 조직의 밑바닥에 흐르는 근본적인 사람들의 행동을 제어하고 있는 종족개념을 간파하여 해결책을 제시하고 있다.

현행 프로세스를 이해하는 것이 정말 중요한데 근본원인을 찾는 두가지 범주 중 공장 특유의 과제 중 ‘문화에 관련해 얼마간의 독특한 방침을 갖고 있다.’ 는 것이 그것이다.  어쩌면 변화에 대한 저항을 해결하는데 즉 동기화 경영을 실행하는 4 단계의 핵심 과제는 종족의 문제를 즉 조직 내 정치를 이해하고 해결한다면 동기화 경영은 정말 너무 쉽고 적용하여 큰 성과를 창출할 것이다. 

출처 :스카이어

저와 함께 희망을 향해 함께 달리죠.이걸 꾸~욱 누르면서

 

동기화 경영의 원리

원리 1
능력의 균형을 이루는 데에 초점을 두지 말고, 흐름의 동기화에 초점을 둔다.

원리 1.1
개별 작업의 효율성이 아닌 일의 흐름에 초점을 둔다.

원리 2
보틀네크 자원에서 시간의 한계가치는 보틀네크에서 처리(가공)되는 제품의 쓰루풋 창출속도와 같다.

원리 2.1
제약 자재 한 단위의 한계가치는 제약 자재의 구매 가격에 이 자재를 필요로 하는 완제품의 쓰루풋 가치를 더한 것과 같다.

원리 2.2
시장이 제약인 경우에, 한 판매주문의 한계가치는 그 주문의 쓰루풋 가치와 같다.

원리 3
비 보틀네크 자원에서 시간의 한계가치는 무시할 수 있다.

원리 3.1
비 제약자재, 한 단위의 한계가치는 그 자재의 구매가격과 같다.

 

저와 함께 희망을 향해 함께 달리죠.이걸 꾸~욱 누르면서

동기화 경영의 핵심개념 요약 - 번역본 337~339 쪽

원가기반의 생산관리 시스템의 단점을 없애면서 전체 시스템의 성과를 최적화하는 생산관리 시스템 개발을 하기 위하여,  운영에 대한 새로운 평가지표인 Throughput (T), 재고 (I) 및 운영비용(OE)이 소개되었다. 이 평가지표는 표준원가기반의 시스템과 관련된 역기능과 왜곡을 극복한다.

그 정의는 다음과 같다.

Throughput : 생산이 아닌 판매를 통해 창출된 돈
재고(Inventory) : 회사가 판매하려고 하는 자재에 묶여있는 금액
운영비용(Oprerating Expense) : 회사가 재고를 Throughput으로 변환하는 데에 소비한 돈

위의 정의는 두가지 중요한 성격을 가진다. 이 평가지표는 시스템 내 일부 영역이 아니라 시스템 전체와 성과를 평가한다.  또 이것들은 생산의 본질적인 것이며 모든 사람이 이해하기도 쉽다.  전통적인 원가기반 시스템에서 돈을 번다는 사업목표는 흔히 원가절감 모색으로 너무 단순화되어 버렸다. 동기화 경영에서 돈을 번다는 것은 쓰루풋은 늘려가고 재고와 경비는 줄여간다는 의미이며, 또 이것들이 동시에 이루어지도록 하는 것이 이상적이다. 경영의사결정(배치 크기조정으로부터 자본지출과 구매에 이르는 의사결정)은, 그 의사결정이 쓰루풋, 재고 및 운영비용에 미치는 예상되는 영향을 분석함으로써 이루어진다.

덧붙여서, 세 가지 핵심용어 보틀네크 자원(bottleneck resource), 비보틀네크 자원(non-bottleneck resource) 그리고 제약(constraint)을 다음과 같이 정의하였다.

보틀네크 자원 : 감당해야할 시장 수요와 같거나 작은 능력을 가진 자원
비보틀네크 자원 : 감당해야 할 시장 수요보다 큰 능력을 가진 자원
제약 : 조직이 더욱 높은 수준의 성과를 달성하는 것을 제한하는 모든요소, 여기에서 성과는 조직의 목표를 기준으로 평가된다.

조직의 제약은 전체 사업성과의 상한을 결정한다. 제약을 적절하게 찾아내서 관리하는 데에 실패하면, 실제 성과가 조직의 제약에 의해서 정해지는 한계보다 낮아진다. 제약에는 세가지 주요범주, 즉 물리적제약, 시장제약, 그리고 방침제약이 있다.

생산 공정에서 자원과 제품흐름 간 상호작용의 영향을 분석하면, 중요한 동기화 경영의 개념을 나타내는 몇 가지 원리를 도출해 낼 수 있다. 이 원리들은 별도로 제시된다.  조직의 적합한 목표와 동기화 경영의 원리에 대한 확고한 이해를 바탕으로, 드럼-버퍼-로프(DBR)라는 생산계획 및 통제 시스템이 개발되었다. DBR 물류시스템은 모든 생산프로세스에 내재되어 있는 혼란을 흡수하여 관리 가능한 제품흐름을 확립할 수 있다.

DBR 시스템의 쓰루풋과 조직의 경쟁력을 최대화하는 반면에 재고와 운영비용은 최소화하도록 설계되었다.

드럼은 공장 전체의 보조(생산속도)를 정하는 상세한 기준생산일정(master production schedule: MPS)이다. 드럼은 고객수요사와 시스템 제약을 조화시켜야 한다. 시스템 제약이 능력제약이라면, 기준생산일정은 능력제약자원(capacity constraint resource: CCR)의 가공처리 능력과 그에 대한 요구량(즉, 부하)을 기초로 작성된다. 그러면 드럼은 전체 공장의 생산속도와 생산순서를 결정한다. 능력 제약자원은, 그 자원의 가용한 능력이 시자에서 요구하는 제품수량, 제품믹스 또는 수요변동을 만족시키는 조직의 능력을 제한하는 자원으로 정의된다.

버퍼는 시스템의 쓰루풋을 보호하기 위해서, 생산프로세스 중 중요한 몇 개의 장소에서(최소 재고 유지비용으로) 사용되는 시간 버퍼(time buffer)나 비축 버퍼(stock buffer)를 말한다. 버퍼의 성격, 위치 그리고 크기는 제품흐름도와 실제 고객요구의 세부적인 특성에 따라 다르다. 그 핵심은 최소의 버퍼로 최대로 보호할 수 있도록 설계하는 것이다. 버퍼에 대한 분석은 버퍼를 줄이고 시스템의 성과를 향상시킬 수 있는 방침의 변경과 공정개선을 보장하는 데에 사용된다.

로프는 마지막 DBR시스템의 고리이다. 로프의 목적은 기준생산일정을 지키는 데에 필요한 조직의 활동에 대한 의사소통을 조직 내부에서 효과적으로 하기 위한 것이다. 과정의 모든 측면이 드럼이 요구하는 바에 따라 동기화되어야만이 계획된 제품흐름이 실행될 것이다.

마지막으로, 사업 성과의 지속적인 개선을 추구하기 위한 제약 기반의 개선프로세스를 제시한다.

이 제약 경영 프로세스는 다음과 같다.
1 단계 : 시스템의 제약(들)을 찾아내어 선택한다.
2 단계 : 선택된 제약(들)의 한계에 따라, 시스템의 성과를 최적화하는 운영규칙을 설계한다.
3 단계 : 시스템 제약(들)에 집중해서 성과를 향상시킨다.
4 단계 : 위의 단계들을 반복한다.

앞에서 얘기한 운영 성과지표인 T, I 와 OE, 동기화 경영의 기본원리, 드럼-버퍼-로프 물류시스템 그리고 제약 경영 프로세스 등이 오늘날과 같이 고도로 경쟁이 심한 환경에서 복잡한 제조업을 경영하는 기반을 마련해줄 것이다.

출처 : TOC

저와 함께 희망을 향해 함께 달리죠.이걸 꾸~욱 누르면서