구매담당자를 재고자산회전율....

기존의 재고자산회전율은  회계적 의미를 알아야 한다는 데.....

회사의 업무를 하다보면, 종업업의 업무평가(Job Performance)를 객관적으로 하기 위해서 계량화 혹은 지수화(Index)하여 관리하고자 한다.

종업원의 업무평가를 단순하게 계량적으로 평가한다 것의 단점이 분명히 있을 것이다. 그러나 계량화하기 힘든 부분을 계량화 해 볼려는 자세를 견지하고 업무를 하다보면 Data에 대한 감각도 가끔은 일어난다.

본론으로 들어가서,
내가 하고 담당하고 있는 구매업무에 대한 수행 척도를 계량화할 수는 없을까 고민한 끝에 몇 년전에 다름대로 고안해 낸 "자재재고자산회전율(Material Inventory Turnover Ratio)"를 소개하고자 한다.


구매담당자를 위한 재고자산회전율 산출 방법은.....없을까....?

'자재재고자산회전율'이라는 것은 우리가 알고 있는 '재고자산회전율'을 구매업무에 맞게끔 약간 수정한 것이다.
우리가 알고 있는 재고자산회전율은 회계적 의미로 연간 매출액을 평균재고자산으로 나눈 것으로써 재고자산의 회전속도 즉 재고자산이 당좌자산으로 변화하는 속도를 나타낸다. 이것을 간단하게 수식화 해 보면 아래와 같다.

재고자산회전율 = 매출액 / 재고자산

재고자산회전율을 구매담당자로서 업무목표로 삼기 어려운 이유는 2가지 정도이다.

첫 번째로 매월 결산을 할 때 매출액은 영업팀에서 산출하게 되는데, 구매팀과는 별개의 변수 이기 때문에 구매팀의 업무목표로 삼기에는 한계가 있다.

둘 째, 재고자산의 경우를 살펴보면 재고자산에는 완제품과 재공품, 원자재가 모두 포함되는 개념이다. 통상적으로 완제품과 재공품의 단위당 단가를 구매팀에서는 알 수 없을 것이다. 내가 알기로는 이것은 회계팀에서 월별로 운영비(전력비, 유류비, 복리후생비, 등등)를 감안하여 단위당 단가에 반영하는 것으로 알고 있기 때문이다.


자재재고자산회전율은 어떻게 산출하나....
이러한 이유로 '자재재고자산회전율'이라는 것을 만들어서 관리를 하고 있다.

자재재고자산회전율 = 당기 자재사용금액 / 기말 원자재 재고금액

당기 자재투입금액의 산출은 생산 결과(완제품 수량과 재공품 수량 포함)를 바탕으로 BOM에 의거해서 산출한다. 기말 원자재 재고금액은 실재고 조사 결과를 근거로 할 수 있다.

BOM이 확실하다면, 기말 재고수량을 수식에 의해서 산출 가능할 것이고
만약 재고수량이 더욱 더 확실하다고 판단이 되면, 당월 사용량을 수식에 의해서 산출하기도 할 수 있다. 아무튼 실제 적용하는 방식은 회사의 여건과 담당자의 객관적인 기준에 의해서 진행하면 된다.

자재재고자산회전율 산출표

단계별 절차 를 간단하게 살펴보면 다음과 같다.
1. 위의 표에서는 당월 사용량을 수식에 의해서 산출한다.

당월 사용량 = 이월재고량 + 당월 매입량 - 당월 재고

당월 사용금액은 품목에 대한 단가를 곱하여 산정한다.
수식으로 산출된 사용량과 실재 사용된 수량의 차이 발생여부에 따라서 다음과 같은 부수적인 상황을 감지할 수 있다.(차이 정도가 심각할 경우 TFT팀을 구성해서 반드시 해결해야 한다)
   첫 째, BOM상의 오류
   둘 째, 실재고 조사의 오류
   셋 째, 생산결과 오류 혹은 조작

2. 이월 & 당월 재고 수량과 금액은 실재 조사를 통하여 각각 산출한다.
3. 당월 자재사용금액을 기말 자재재고 금액으로 나눈다.




적어도 7.0회전 이상이 되어야만....일 잘하는 구매담당자

회전율을 올리는 방법은?

평균적으로 자재재고자산회전율이 7.0회전 이상일 경우, 괜찮은 점수라고 한다. 회전율이 높을 수록 회사 경영에 도움을 준다.
당기 자재사용금액은 생산에 따라 좌우 되기 때문에 구매팀 업무와는 아무런 관계가 없다.
따라서 분모를 낮게 하는 방법에는 없다.
그렇다면 내가 사용했던 자재재고자산회전율을 올릴 수 있는 방법을 몇 가지 소개하고자 한다.(월별 회전율 관리를 했을 때)

1. 한 달을 10일 단위로 세분화해서 월 마감 직전의 입고된 자재를 철저히 컨트롤 한다.
2. 만일 최소 발주 수량이 큰 품목의 경우에는 월말에 입고처리가 되면 월말 재고 금액이 크게 상승한다. 이 때는 생산팀과 영업팀과의 조정을 통하여 가급적이면 월초에 생산에 투입될 수 있도록 조율해 본다.
3. 협력업체에 자재재고자산회전율 관리에 대한 필요성을 충분히 이해시켜서, 미사용된 자재에 한해서 이월처리를 제도화 시킨다(수도꼭지이론 : 쓴 만큼만 지불한다) 물론 이렇게 할 수 있기 위해서는 소위 '갑'의 힘이 어느 정도 발휘될 수 있어야만 한다.
4. 파레토 법칙(80대 20법칙)에 의해서 재고금액의 80%를 차지하는 품목에 대한 관리를 중점적으로 실시한다. 그리고 ABC재고 관리 방법과 같이 병행용한다. 즉 자재 품목을 A,B,C등급으로 구분한다.
예를 들면,A 품목은 기말 재고금액에 60~80%에 해당되는 품목으로서 관리는 다음과 같이 할 수도 있다.
- 입고 시기를 가급적으로 많이 분산 시켜 입고토록 발주 처리한다.(협력업체 입장에서 운송비 증가와 관리비가 상승하지만....). 이렇게 되면 발주 처리를 잘못하였을 때 충격을 줄일 수 있다. 그리고 이월마감 요청시에도 용이하다.

이렇게 대략적으로 표현했지만, 현업에 실제로 적용해 보면 많은 난관이 닥쳐 올 것이다.
실수로 인한 자재 부족 때문에 생산활동에 차질을 빚지 않을까 하는 두려움,
목표 수치(7.0이상)를 달성하기 위해서 영업팀과 생산팀에 협조를 요청할 때 던져지는 불만 가득한 눈빛, 협력업체의 비판적인 목소리,......
그러나 이왕에 시작했다면 2~3년만이라도 해 봐라. 회사의 전체 분위기가 자연스럽게 변화된다. 팀장회의 시간에 이러한 목표를 공개화 해서 대의명분을 얻게 되는 각종 장애와 난관이 낮아 지게 될 것이다. 정 안되면 최고경영자에게 SOS 요청을 해 보는 것도 어떨까.


자재재고자산회전율을 관리해야 하는 이유는 ?
1. 평균적으로 자재구매 금액의 비중이 매출액의 60%이상을 차지 한다. 그 만큼 구매담당자의 행동하나가 회사에 손해를 던질 수도 있다.
2. 그리고 (과잉)재고는 악이다. 재고가 많다는 것은 그것을 구매하면서 들어간 자금이 묶인다는 것이며, 재고를 관리해야 할 사람과 장소 등의 추가 비용이 증가된다.
3. 과잉재고가 신제품의 시장 출시를 지연시킬 수 있다. 일반적으로 기업은 보유하고 있는 자재를 다 사용하고 난 다음, 신제품을 시장에 내 놓는다. 신제품 개발이 완료되었으나 기존 자재재고가 남았다면 신제품의 출시 시기는 자연스럽게 후일로 미뤄져야 한다.
4. 품목별로 구매담당자가 나눠져 있다면, 품목별 회전율을 공개하여 경쟁을 유발할 수 있다. 이렇게 되면 선의 경쟁의 결과로 팀의 성과도 향상이 된다.

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